Керівник-лідер: «краще менше, та краще»
Джон Белл
(John Bell)
|
Свого часу, напевно, найвідоміший управлінський мислитель Пітер Друкер (Peter Drucker) першим сформулював різницю між менеджментом і лідерством. За його словами, «Менеджмент — це вміння робити речі правильно; лідерством є вміння робити правильні речі». «Якщо ж перефразувати цей вираз, то менеджмент стосується операційної діяльності фірми, лідерство ж — її стратегії», — пише Джон Белл (John Bell), колишній генеральний директор Jacobs Suchard, при цьому, наголошуючи, «що стратегічне лідерство — це шлях до стратегічних змін та критично важлива передумова конкурентної переваги».
Будь-який CEO має перед собою кілька універсальних стратегічних виборів, що можуть дозволити просуватися вперед. Утім, опинившись у сприятливих економічних та ринкових умовах, керівники часто намагаються надалі робити те, що роблять, тільки краще. Це означає, що вони воліють діяти в царині операційного управління, таким чином власноруч заганяючи себе до пастки.
Якщо ж наступає економічний спад або якщо протягом пари-тройки кварталів компанія демонструє не найкращі результати, такі лідери не кваплячись беруться скорочувати витрати та намагаються виконувати цю ж саму роботу меншими силами (іншими словами, починають скорочувати персонал). Проте це аж ніяк не шлях до стратегічних змін.
Особисто мені більше подобається стратегія «краще менше, та краще». Компанія, котру я очолював, домоглася успіху лише на двох ринках — шоколаду та кави. І ми пишалися своєю вузькою спеціалізацією, ототожненням якої стали такі бренди преміум-класу, як Toblerone, Milka, Cote d’Or, Nabob та Swiss Water. Придбання компанією Kraft Foods знищило нашу філософію спеціалізації. Мені довелося це відчути на власній «шкурі» — адже після завершення транзакції я пропрацював у Kraft майже рік.
У Kraft глибоко викорінилося мислення «зробити більше, але меншим коштом». Вони купують фірми з божевільною швидкістю, а потім роблять все, щоб якнайшвидше «відбити» витрати на придбання та максимально підняти фінансовий результат. Тому Уолл-стріт не може натішитися з Kraft (тепер Mondelez). В основі їхньої стратегії — прагнення збільшення свого ринкового впливу. Зрештою, дуже ефективна стратегія для зацикленій на операційній діяльності компанії, котрій бракує інновацій. Її зміст у тому, щоб здобути конкуренту перевагу, диктуючи менш потужним гравцям (цілої галузі або окремих ринків) правила стратегічної гри та розбиваючи вщент підприємницьке мислення. «Зробіть правильний хід та конкуренти потягнуться за вами, — думають вони. — А поки наші суперники борсатимуться, намагаючись угнатися за нами, ми вчинимо наступний крок, котрий змінить розклади на полі стратегічної гри».
Цей спосіб мислення, що транслюється із кабінету генерального директора, проникає у кожний «закуток» діяльності фірми. Браві «лейтенанти» — керівники, які очолюють різні структури компанії, завжди готові виконувати накази свого шефа.
Отже, усвідомте: якщо рада директорів вкоренить в організацію боса, що до безтями боїться ризику, її підприємницький дух може випаритися впродовж лічених днів. В свою чергу, новий керівник, перед яким стоїть завдання трансформувати структуру, надавши їй гнучкість, повинен змінити спосіб мислення цілої організації. Але попри всі його зусилля, деякі люди все одно не зміняться. Звільнення можуть пробудити тих, хто залишився, але все одно зміна менталітету потребуватиме часу.
Колись нам знадобилося три роки для того, щоб повною мірою запровадити культуру типу «робити правильні речі» у нашому канадському підрозділі Nabob Foods, котрий ледь-ледь тримався на плаву. Ми розпочали з ліквідації сотень позицій асортименту та кількох категорій товарів. А коли «трансформації» наближалася до завершення, байдужим та нетворчим людям було в організації вкрай некомфортно.
У ті часи недостатньо було просто домогтися успіху — було потрібно «пустити на дно» конкурента. І лише через багато років я зрозумів, що це не найкращий спосіб перемогти у бізнесі. Менталітет «вбити або померти» працював нам на користь у період, коли банк чергував біля наших дверей з голодним вовком, готовим ось-ось зірватися з повідка. Але, коли ми почали діяти за принципом «краще менше, та краще» і спромоглися повернути прибутковість та хорошу стратегічну життєздатність, я зрозумів: не має жодного сенсу втягуватися у «кровопролитні» війни, які били по прибутковості гравців цілої галузі.
Конкуренти ж не обов’язково повинні зазнавати поразки — вони також можуть мати прибутки. Проте в жодному разі не можна дозволяти їм йти попереду — хай краще намагаються наздоганяти вас. Саме так веде гру керівник зі стратегічним способом мислення.
За матеріалами "Why CEOs Should Do Less, Better", CEO.com.
|
