Управління змінами: уроки японських компаній

«Налаштування» на культурний елемент процесу змін — одна із базових умов, від якої залежить успіх чи провал ініціативи, — пишуть представники McKinsey Андре Андонян (Andre Andonian), Наоюкі Іватані (Naoyuki Iwatani) та Мішель Равішоні (Michele Raviscioni).

У процесі трансформації своєї операційної моделі організації нерідко стикаються із спротивом, який чинять змінам співробітники. І така проблема може ще більш загострюватися через культурні фактори. В Японії формування консенсусу — це яскраво виражений елемент культури і в основному програми змін зазнають невдач, бо наражаються на неприйняття менеджменту другого рівня — тих, хто безпосередньо підпорядковується CEO.

Щоб подолати цю проблему, новопризначений CEO одного японського виробника сформував команду, яка могла б вплинути на управлінців другого рівня. Він особисто підібрав індивідів молодшого віку, які з більшою ймовірністю були б готові адаптувалися до нових реалій та не включив до її складу жодного лідера з числа ветеранів.

Цей керівник витратив чимало часу, роз’яснюючи членам команди, який шлях їм доведеться пройти та як функціонуватиме організація в майбутньому. І ще одна важлива річ: створення відносно молодої команди дало ветеранам сигнал: відбувається щось дуже важливе і лідери, які приймуть зміни, стануть часткою успіху компанії.

Кілька основних елементів допомогли організації досягти бажаних результатів, серед іншого, це:

• дієвість лідерів, які очолили зміни, та їхня здатність надихати;
• наявність послідовної розповіді про зміни, яка допомогла переконати управлінців і співробітників сприйняти нові моделі роботи;
• фокусування зусиль на змінюванні ставлення та поведінки;
• гармонізація трансформацій через генерування «хвилі», яка, вбираючи в себе зміни, що відбувалися, поступово охоплювала цілу організацію.

Досвід участі в трансформаційних програмах японських компаній свідчить про те, що для досягнення успіху потрібно приділяти більше уваги чинникам культурного характеру. Організаціям, де формування консенсусу є обов’язковою умовою просування вперед, варто врахувати чотири наступні моменти.

1. Задовго до запланованого старту ініціативи якомога детальніше опишіть кінцевий пункт трансформації та представте «карту» руху до нього. Якщо для західної компанії відправною точкою програми змін є формулювання візії та залучення до цього процесу якнайширшого кола співробітників, то для керівників організацій, зорієнтованих на консенсус, пріоритет — це досягнення згоди щодо базових позицій змін ще на ранніх етапах обговорення ініціативи. «Будувати літак у польоті» — справа непроста, але без цього такі організації не мають жодного шансу на успіх.

2. Якнайшвидше залучіть до процесу змін операційних працівників. Знаходьте час на розмови з тими, хто працює «в полі» — у виробничих цехах, точках продажу тощо. Чітко, зрозуміло та дуже детально розповідайте про нову модель функціонування компанії. Дайте людям можливість проявити емоції — розповісти про свої побоювання, надії. На самому початку виявіть на «передовій» прихильників змін та в подальшому спирайтеся на них, а також надавайте їм підтримку зі свого боку. Ніколи не виходьте з того, що «послідовники» лідерів першого рівня «за замовчуванням» втілюватимуть ідеї, що надходитимуть згори.

3. Використайте потенціал внутрішньо-організаційних мереж та нейтралізуйте тих, хто блокуватиме зміни. Картографування та аналізування внутрішніх мереж, на які покладаються працівники в процесі виконання своєї роботи, часто використовується для ідентифікування прихильників змін. Але ще важливіше виявити в мережах ймовірних противників. Потрібно вчасно вчинити дії, аби переконати потенційних «блокувальників» у необхідності змін чи нейтралізувати їхній вплив ще на перших етапах трансформаційного процесу.

4. Пам’ятайте, що топ-менеджмент має знаходитися на «авансцені» трансформаційної ініціативи. Проведення керівниками загальних зустрічей «в актовому залі», сесій запитань і відповідей та інших аналогічних заходів — надзвичайно дієвий спосіб переконати персонал у потребі змін. Можливо, такі події є доволі офіціозними, але все одно вони допомагають руйнувати вертикальні перепони і внутрішні «фракції» та служать закликом до дій, який потенційно може дійти до кожного члена організації.

Цілеспрямоване формування відповідної команди — це крок, який допомагає прищеплювати зміни та інкорпорувати нові процедурні та культурні елементи в модель оновленої організації. У цьому контексті представники так званого «третього покоління» лідерів (ті, кому зараз приблизно 35-45 років) усвідомлюють: вони мають будувати майбутнє, а не захищати те, що вже є. І ця генерація управлінців, які готові ризикувати більшою мірою, ніж їхні старші колеги, може стати важливим джерелом енергії змін.

За матеріалами "Change management: lessons from Japan", The McKinsey Quarterly.

Ілюстрація: IR Stone / Shutterstock.com