Стратегія управління талантами — це стратегія компанії

Новий план дій для досягнення успіху полягає у поєднанні талантів і бізнес-стратегій, — вважає Френ Максвелл (Fran Maxwell), глобальний керівник кадрового консалтингу та організаційних змін у Protiviti.

Навіть в умовах тривалої невизначеності на ринку, економічних потрясінь, потенційної рецесії та геополітичної нестабільності, виклики, пов’язані з талантами, дефіцитом навичок та узгодженням необхідних можливостей з організаційною стратегією, залишаються значними випробуваннями. Історично склалася досить унікальна ситуація, коли таланти, люди та навички залишаються затребуваними.

Очікується, що ці проблеми з талантами не зникнуть. Насправді, утримання та плинність кадрів залишаються головною проблемою для 83% керівників у всьому світі, і ще більше (86%) занепокоєні потенційним дефіцитом кваліфікованих працівників протягом наступного десятиліття. Це робить вкрай необхідним, щоб організації, які прагнуть утримувати клієнтів, впроваджувати інновації та досягати стратегічних цілей, узгоджували ці цілі зі своєю стратегією управління талантами та кадровою стратегією. А це, як ніщо інше, має передбачати забезпечення участі HR-команди на чолі з директором з управління персоналом (CHRO) за столом прийняття рішень.

Організації, які бажають розвивати свою стратегію управління талантами, мають використовувати досвід і бачення своїх CHRO та HR-лідерів, щоб отримати максимальну віддачу від поточних і майбутніх інвестицій у персонал, які сприятимуть зростанню організації та досягненню її цільових показників результативності.

Нижче наведено три речі, які можуть зробити CHRO та HR-лідери, щоб допомогти розкрити цінність своєї стратегії управління талантами та розробити кращі інтегровані плани управління талантами.

1. Узгодьте стратегію управління талантами з цілями компанії

Щоб поєднати стратегію управління талантами з бізнес-стратегією, виконавчі лідери повинні розуміти плани своєї організації щодо зростання, підвищення ефективності, технологічної трансформації тощо — вивчаючи як короткострокові, так і довгострокові бізнес-цілі. Чи дозволяє наявність у компанії талантів і навичок досягти цих цілей? Якщо ні, то керівництво має визначити навички, необхідні для їх досягнення — як наявні, так і нові, — а потім здобути необхідні навички, переосмисливши при цьому практику залучення талантів.

2. Встановіть чіткі та нові метрики

Оскільки організації змушені здійснювати стратегічні повороти у відповідь на стрімкий технологічний прогрес і зростаючі зовнішні потрясіння, навички і таланти, необхідні для досягнення цілей, будуть часто змінюватися, а іноді й кардинально. Це вимагає від CHRO не лише відстежувати відкриті вакансії, але й бути в курсі навичок, що перебувають у зоні ризику, можливостей підвищення кваліфікації та перекваліфікації, показників ESG та DEI, пов’язаних із бізнес-цілями, благополуччям організації та іншими важливими показниками.

HR-лідери мають не лише з’ясовувати, де компанії бракує критично важливих талантів, а й визначати, чи мають працівники навички та мотивацію, необхідні для виконання нових ролей. Вони також повинні тісно співпрацювати з іншими бізнес-лідерами, щоб визначити навички, які будуть найбільш необхідні для досягнення майбутніх бізнес-цілей.

3. Ліквідуйте дефіцит цифрових талантів

Підкована в цифрових технологіях робоча сила стає все більш важливою складовою успішної технологічної трансформації та досягнення стратегічних цілей організацій. Оскільки компанії в усіх галузях прагнуть «перейти в цифру», знайти талановитих спеціалістів у сфері технологій стає дедалі важче — і ця прогалина, ймовірно, збережеться на довгі роки. Через те, що традиційний рекрутинговий конвеєр може бути не найкращим джерелом для залучення вкрай необхідних технологічних талантів, багато HR-лідерів шукають альтернативні джерела робочої сили, аби задовольнити свої потреби, впроваджуючи гнучку трудову модель.

Така модель, на додаток до штатних співробітників, включає контрактних і тимчасових працівників, зовнішніх консультантів, а також постачальників керованих послуг і аутсорсингові компанії. Компанії також пропонують своїм співробітникам навчання цифровим навичкам — стратегія, яка може допомогти задовольнити нагальну потребу в талантах, які володіють цифровими навичками, допомогти існуючим співробітникам відчути себе більш залученими, а також притягнути й утримати таланти, на які є попит. Ця оновлена модель праці може допомогти організаціям досягти більшої стратегічної віддачі та отримати нові можливості.

Подібно до того, як пандемія та пов’язані з нею збої в бізнесі та ланцюгах постачання змусили організації переглянути свої стратегії інновацій, трансформації та успішної діяльності, вона також вимагатиме від них уважніше поглянути на те, як вони керують своєю стратегією залучення та розвитку талантів — особливо з огляду на поточні виклики, пов’язані з попитом та пропозицією на талановитих працівників.

Організації, які об’єднають свої бізнес-стратегії та стратегії розвитку талантів, матимуть перевагу над конкурентами і зможуть досягти або перевиконати свої бізнес-цілі, оскільки матимуть чітке уявлення про навички, необхідні для короткострокового та довгострокового успіху. Оскільки організації починають чіткіше бачити ціннісний зв’язок між талантами та результатами діяльності компанії, CHRO продовжуватимуть займати ключові позиції у виконавчій команді та відіграватимуть вирішальну роль у формуванні стратегії компанії.

Ілюстрація: wikipedia.org