Зміни без страху

Автор: Ярослава Лоянич
Джерело: innovations

Будь-яка стратегія трансформації бізнесу, пов'язана з пошуком нового сенсу, потребує, насамперед, змін у поведінці людей. Для того щоб вони привели до позитивного ефекту, необхідно створити певні умови для працівників. Якими вони мають бути? І як сформувати таку атмосферу, не зробивши помилок?

Ярослава Лоянич

Глибинна трансформація

Будь-яка зміна може спіткнутися об те, як поводяться люди, коли на них не дивляться. Поведінка людей — це наслідок системи переконань, існуючої в компанії, це те, що ми називаємо культурою. Мені дуже подобається таке визначення: культура — це те, як поводиться працівник, коли на нього не дивиться керівник.

Культура — це те, що «цементує» будь-яку систему, надає їй стійкості, але, з іншого боку, в деякі моменти стає стримуючим фактором. Ми думаємо: «ми — такі, а ці люди — інші». І ця логіка в стилі «я — такий» суперечить концепції змін. Я такий — і все.

І навпаки — якщо на культурному рівні зміни вдаються, то технологічний супровід у вигляді трансформації бізнес-моделі, процесів, підходів, стратегій і стандартів матиме позитивний лавиноподібний ефект у підвищенні показників зростання, масштабування, прибутку.

Наприклад, так сталося в одній компанії сімейного типу. До певного моменту у її працівників існувало дуже чітке уявлення про те, які вони, хто «свій», а хто «чужий». Корпоративна культура була орієнтована на «досягненців», вона була досить агресивною і, як у будь-якого «досягненця», з елементами самозакоханості. Ілюстрацією цієї тези було те, що підлеглі називали одного з керівників «людиною, яка втратила зв'язок з реальністю».

Власник цієї компанії хотів залучити капітал інвесторів, прагнув зробити бізнес прозорим і ефективно керованим, щоб його можна було масштабувати. У нього була чітка картинка бажаного майбутнього, але у менеджменту її не було.

У якийсь момент на ринок стали виходити іноземні конкуренти, професіонали своєї справи. Для сімейної компанії це стало шоком: невже хтось може бути кращим за них? Це і підштовхнуло керівництво до змін. Якби зовнішнє середовище не стало агресивним, невідомо, чи були б ініційовані якісь зміни.

У результаті трансформації культури змінилося й ставлення працівників: було «ми — сім'я», стало «ми — професіонали, які об'єднані однією великою метою — служінням клієнту і стейкхолдерам». Можна сказати, що справжні зміни і почалися в той момент, коли в компанії з'явилася готовність до професіоналізму, а не сімейності.

Це привело до того, що організація перетворилася з сімейної в національну, в неї повірили інвестори, вклали в неї гроші. Вона існує досі та є досить успішною.

Діагностика страхів

Щоб зміни виявилися вдалими, потрібно розуміти: основні зрушення відбуваються в той момент, коли у людей зникає страх перед змінами. Як тільки ми створюємо в компанії умови, що дозволяють працівникам вийти зі стану стресу, з емоційної ями, — вони із задоволенням і готовністю починають вивчати нові моделі поведінки.

Якщо ж просто почати говорити людині: «ти — не такий, ти погано працюєш», — стане тільки гірше. Скажімо, раніше вважалося правильним і ефективним сидіти до 12-ї ночі на роботі. І всі так робили. Колись це була хороша модель (інакше вона б не закріпилася в системі). Просто коли перед компанією постали нові цілі й горизонти, вона перестала бути успішною.

Головне питання: яким чином можна створити умови для переходу до нової моделі без страху? Це — істинно лідерська задача. Потрібно акуратно провести людей по цій межі: пояснити їм, що так, як раніше, ми вже не зможемо, що стара модель неефективна, але в той же час не злякати їх. Тому що принцип «або ви змінюєтеся — або нам не підходите» ні до чого доброго не призводить. Він лише викликає агресію, приховану або відкриту, занурюючи людину в емоційну яму.

Позиція «ти або в нашій пісочниці, або ні» — дитяча. Позиція дорослого — допомагати. Це не батьківська позиція — захищати, але ховати правду, — а саме доросла. Вона означає допомогу, але при цьому слід чітко визнавати, які є ризики.

У людей є кілька основних страхів, наприклад, здатися непрофесіоналом, втратити обличчя, виявитися незатребуваним, «я спробував — не вийшло». З кожним із цих ключових факторів потрібно працювати. Якісно, віртуозно, мудро комунікувати працівникам необхідність змін. Показувати їм їхню власну вигоду: для когось це будуть гроші, для когось — місія, приналежність до чогось більшого, для когось — можливість бути важливим, значущим, затребуваним.

У опору, як правило, є лідер. І дуже важливо зрозуміти — який страх у нього, чому він так поводиться. Можливо, колись він пробував змінюватися, і у нього не вийшло? Або він боїться втратити свою владу — тобто втратити обличчя? Які у нас із ним можуть бути спільні цілі, спільна користь, на якій ми побудуємо партнерство заради клієнта? Можливо, знадобиться знайти нову роль для цієї людини, скажімо, роль зовнішнього консультанта. У моїй практиці бували приклади, коли людина переходила на такий формат співпраці з компанією, але при цьому залишалась експертом, до чиєї думки прислухалися. І це було однозначно краще, ніж війна. Адже ця людина могла піти і повести за собою половину персоналу.

Технологія, яку може використовувати керівник, — агенти змін, тобто люди, які повинні діагностувати страхи у працівників на ключових ролях, визначити їхні мотиви і способи зняти ці страхи. Якщо це вдасться, персонал сам почне транслювати по системі, що зміни — це не страшно, і варто спробувати. Компанія в цьому випадку немов отримує внутрішній дозвіл на зміни.

Трансформацію в описаній вище сімейній компанії очолив найманий генеральний директор, якому на той момент було 62 роки. Він виявився «зіркою» в плані впровадження змін. Щотижня він збирав топ-менеджмент і спокійно й м'яко демонстрував фінансові показники компанії. Він не вимагав ні від кого брати на себе відповідальність, використовувати якісь нові KPI. Просто показував, як падає продаж.

Десь на п'ятій такій нараді він запропонував: давайте подумаємо, як можна було б це зупинити. Він не брав нікого за горло, не говорив «ти відповідаєш за ось це», натомість провів мозковий штурм. Звичайно, більшість ідей були поганими, але головного ефекту було досягнуто: люди перестали боятися змін. Після цього вже можна було запустити в систему консультантів, і працівники спокійно йшли на зустріч із ними. І тільки потім заговорили про зони відповідальності та KPI.

Сумарно на цю культурну трансформацію пішло два роки. В цілому, компанія перестала бути такою, якою була колись. Хоча якісь осередки старої культури збереглися, але вони вже не були цінністю — і люди це бачили. У своїх повсякденних справах працівники стали використовувати іншу модель поведінки: більше спілкуватися, радитися, з'явилася культура експертизи, відкритості, зник страх помилок. І, природно, серйозно підвищився рівень професіоналізму.

Звісно, в компанію прийшли і нові люди. Але це була не заміна одних на інших, а додавання нових ролей. Керівнику вдалося зберегти 70% старих працівників. А з рештою 30% — розлучитися дипломатично і мудро, з високою оцінкою внеску цих людей в роботу бізнесу.

В принципі, практично в будь-якій системі є приблизно 20% людей, які не приймуть зміни, і на них не подіє описаний метод. Але в певний момент, коли стара система «вийде з моди», вони, швидше за все, самі покинуть компанію.

Нюанси і помилки

Є кілька кричущих помилок, які можуть поставити хрест на змінах. По-перше, дозволити своїм людям опуститися в емоційну яму, керуючись принципом протиставлення: «якщо ти не робиш так — ти не наш».

По-друге, поширена помилка — взагалі не звертати увагу на культуру, впроваджуючи зміни. Грубо кажучи, вважати, що культура — це проведення корпоративів, за яке відповідає «дівчинка з HR». Нерозуміння того, що культура — це системний фактор, який впливає на будь-які організаційні трансформації, може призвести до катастрофи. Адже насправді саме культура забезпечує 60% успіху. Решта 40% — це технології.

Третя помилка — коли перші особи в системі не виявляють єдності стосовно нової моделі поведінки. Тобто говорять працівникам, як їм потрібно себе поводити — але самі поводяться по-старому. Також трапляється, що серед перших осіб намічається конфлікт: одна частина діє по-новому, інша — по-старому. І якщо вони не домовляться, все розвалиться.

Потрібно розуміти, що керівник «кодує» своєю поведінкою меседж — як поводитися підлеглим. Модель поведінки лідера автоматично копіюється людьми, тому ключовий агент змін — саме керівник. Мені часто доводиться спостерігати за тим, як лідер не помічає того, що використовує стару модель поведінки. У цьому випадку йому допомагає здатність до самоаналізу або допомога коуча.

І, нарешті, четверта помилка — прагнення до швидких змін. Іноді керівництво каже: нам потрібен результат через два місяці. Але ж саме слово «культура» в перекладі з латини означає «вирощування». Не можна полити квітку, а потім висмикнути її й подивитися — наскільки вона виросла. Не варто чекати дуже швидких результатів. Зате коли вони з’являться — то будуть фундаментальними.

З мого досвіду, точка неповернення при змінах системи — приблизно рік. Після закінчення цього часу, навіть якщо якісь осередки старої культури залишаються, тренд уже інший, і основна частина системи (приблизно 70%) — не проти змін. І навпаки, якщо за рік змін на фундаментальному рівні не відбулося, то, швидше за все, їх вже не буде — принаймні, в тому вигляді, в якому ви планували.

Про автора:

Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку Києво-Могилянської бізнес-школи [kmbs].