Нова філософія управління: не процес, а результат

Gallup звертає увагу на зміну управлінської парадигми, яка відбувається зараз. Як пише старший редактор цієї організації Дженніфер Робінсон (Jennifer Robison), все більше організацій відходять від зорієнтованості на процес та роблять «наріжним каменем» результат.

Сьогодні для кожної організації час та талант — це найцінніші ресурси. І щоб їх не марнувати — потрібна безкомпромісна зорієнтованість на конкретні результати. Це означає, що керівники спільно з менеджерами визначають цілі та встановлюють параметри їхнього досягнення, фактично довіряючи процес підлеглим. Відповідно, співробітники мають достатню незалежність аби, використовуючи свої знання та здібності, рухатися до реалізації цілей власним шляхом.

Але цю управлінську парадигму не так легко наповнити конкретним змістом. Для цього лідери мають переосмислити свою функцію: відійти від звичної для багатьох адміністративно-командної системи управління і зосередитися на формулюванні та комунікуванні візії, а також визначенні цілей. При цьому першорядне значення набуває питання довіри. Керівники мають відмовитися від мікроменеджменту та повірити в те, що працівники без будь-якого втручання сумлінно виконуватимуть свою роботу. Відійшовши від традиційного нагляду, управлінці зможуть більше часу приділяти професійному розвитку співробітників, покладаючи головний акцент на вдосконаленні їхніх сильних сторін. У підсумку такі підходи сприятимуть поглибленню залученості персоналу, створюватимуть благодатний ґрунт для інновацій, а також стимулюватимуть підвищення продуктивності діяльності працівників.

Деяких управлінців лякає сама перспектива послаблення контролю. На їхню думку, це відкриває двері хаосу та систематичним зривам. Проте, як показали дослідження Gallup, для найкращих менеджерів демократизація контролю і надання співробітникам більшої свободи, навпаки, є засобом зміцнення відповідальності та підзвітності в колективі. Підходи, зорієнтовані на результат, можуть використовуватися як в контексті роботи з окремими індивідами і командами, так і в масштабі цілої організації, як, наприклад, це відбувається у Southwest Airlines.

Для керівників Southwest Airlines важливо, щоб, перебуваючи в польоті, пасажири приємно проводили час. Саме тому стюарди компанії славляться своєю дотепністю та вмінням розважати. Проте компанія не дає їм ухвалений перелік ігор чи жартів. Співробітники самі мають вирішити як краще розважати пасажирів під час подорожі. Задоволення — це результат, якого потрібно досягати; а яким має бути процес — вирішують працівники.

Якщо підходити поверхнево, то може здатися, що персонал Southwest є абсолютно некерованим, але компанії, котрі розуміють сутність менеджменту, зорієнтованого на результат, намагаються побудувати культуру, що скеровує поведінку співробітників. Без прищеплення певних культурних та етичних норм (принаймні на макрорівні) дуже важко перейти від спирання більшою мірою на процес до орієнтації на результат. Лідери, котрі цього прагнуть, створюють філософію, яку можна назвати «культурою, що ґрунтується на результатах».

Така культура не може стати породженням формальної оргструктури. Її основи нереально опанувати в бізнес-школах. Швидше, вона є способом мислення, який проявляється в підходах до підбору персоналу, найму, адаптації нових працівників; у визначенні пріоритетів для розвитку; в стратегії, яку формулюють керівники. Все це вимагає від лідерів набагато ретельніше ставитися до деяких речей, які раніше знаходилися на периферії їхньої уваги. Культура цього типу сприяє поглибленню емоційних зв’язків між персоналом і організацією, відкриває простір для виявів креативності і, у підсумку, дає поштовх помітному зростанню продуктивності бізнесу. Проте керівники повинні усвідомлювати, що перехід від більш звичної моделі управління до культури, що ґрунтується на результатах, вимагатиме від них і цілеспрямованості, і терпіння, і неабиякої стійкості.

За матеріалами "Focus on Outcomes to Maximize Your Time & Talent Resources", Gallup.

Ілюстрація: Sinart Creative / Shutterstock.com