Ошибки главного

Автор: Лилия Чакова

Практика менеджмента демонстрирует ряд повторяющихся утопических ошибок, которые осуществляют руководители вне зависимости от управленческого опыта и масштабов бизнеса. Конечно, вопрос времени, количества и опыта от полученных уроков.

Лилия Чакова

Если мы говорим о руководителе, безусловно, речь идёт о лидере. Если управленческий пост занимает человек, не обладающий лидерским потенциалом, тогда в принципе сложно его назвать управляющим. Руководитель по ошибке, точнее — координатор, не более. Итак, если речь идёт об управляющем, значит, речь идёт о лидере.

Как известно, лидеры созидают. Созидают, создавая новые проекты и выращивая сильные команды. Безусловно, фундаментом управленческой реализации является точность в принятии решений, а далее — техническая сторона вопроса — организационная.

Предположим, первый этап успешен, решение принято, оно верное, не ошибочное, вектор задан точно. Что же далее? Часто "камни преткновения" лежат в технической стороне вопроса, организационной. И влияет она на конечный результат не менее, чем главная функция — принятие решения.

Естественно, эти "камни преткновения" есть как в объективной стороне вопроса, так и в субъективной. Я предлагаю сейчас сконцентрироваться на субъективной стороне вопроса. Т.е. что руководители часто делают не так, какие самые распространённые ошибки допускают и что с этим делать.

Итак, ошибки:

1. Покровительствуют на каждом шагу своим подчинённым, сюсюкают, берут сами за всё ответственность. А потом удивляются, почему команда безинициативная и без "пинка" бездействует. Руководитель, создав вокруг себя "детский сад" и став там главным воспитателем, ожидает самостоятельной и ответственной команды. Откуда это у детей? Лидеры окружают себя "взрослыми" сотрудниками, способными и готовыми брать на себя ответственность, дают им ошибаться, "набивать синяки", и контролируют цену этих ошибок для бизнеса, продумывают риски. Если руководитель хочет не пассивной команды, пребывающей формально на рабочем месте, инициативных и ответственных сотрудников, в первую очередь необходимо прекратить быть нянькой.

2. Принимают в команду тех, кто похож на самого руководителя по матрице мышления и модели поведения ("других сложно понимать, и мыслят они как-то странно, и действуют нелогично и т.п…") Например, яркий харизматичный, не очень последовательный в своих действиях руководитель возьмёт заместителем почти такого же харизматичного, коммуникабельного человека, лёгкого в общении, с которым он будет говорить "на одном языке". В то время, как для максимально плодотворной реализации бизнес-задач, нужен будет человек системный, с аналитическим складом ума, пусть не такой яркий и харизматичный. Именно он будет наводить порядок, строить систему, после того как "движок", в лице руководителя, всех "влюбит" в новую идею, вовлечёт в новый проект, формат работы и т.п. Главная задача менеджмента — управление ресурсами для того, чтоб сделать организацию результативной и эффективной как в тактическом аспекте, так и в стратегическом. Для этих целей нужны разные люди: системные (которые строят систему и не любят ничего нового, так как именно новое разрушает построенную систему), напористые и нацеленные на результат (для которых правила и система вторичны, главное — добиться результата, успеха, взять "новую планку"), идейные (которые не любят порядок, ограничители, считают, что основа всему — это предубеждающие действия и новинки, благодаря которым можно всех обогнать в конкурентной среде, они ищут новые способы получения результата) и многие другие…

3. Не берутся управлять талантами. Да, ими управлять сложно. Но лидеры хотят у себя в командах лучших сотрудников — самых профессиональных, лояльных и самых сильных "игроков". Безусловно, когда на метр квадратный сидит четыре лидера не просто с точки зрения дележа власти и коммуникации. Но каждый из этих сотрудников обладает лидерским потенциалом, и насколько этот сотрудник сможет реализовать рядом с Вами свой потенциал и показать максимальные результаты работы зависит от Вас. Безусловно, здесь речь не идёт о напыщенных менеджерах, у которых результатов нет, а они сидят с надутыми щеками, коронами, царапающими плафоны, и строят из себя лидеров. Уверена, что лидер лидера узнает за километр. Итак, управлять талантами необходимо. Главное — чтобы они в команде были. Легко управлять всеми одинаковыми. Роль лидера не в этом. Самобытные, необычные, самые потенциальные и интересные сотрудники требуют внимания и грамотного управления, управления талантами.

4. Думают, что легче уволить, чем вывести человека на результаты. Но ведь в этом одна из лидерских функций — растить людей, профессионально и личностно. Безусловно, речь не идёт о тех, кто абсолютно не предназначен давать результат по тому виду работы, который он делает. И иногда, при больших усилиях руководителя всё равно результаты ужасные. Тут два варианта: или человек не хочет и по собственной доброй воле не развивается, или это не его работа, и он на неё абсолютно не способен. Терпение — основа в развитии личностных и профессиональных качеств. Как когда-то сказал один мудрый человек, Константин Бордунос, — "Быстро растёт только бурьян". Будьте терпеливы и растите свои команды. Увольнение, если это "чистка вируса" или оптимизация раздутого штата, необходимо. Во всех остальных случаях — это следствие ошибки руководителя: или в управлении, или в оценке на входе. Часто у сотрудника начинает "клинить мозги" не вследствие неграмотного управления, а вследствие каких-то его личностных причин. И если руководителю человек интересен, то он его удержит. Если нет, люди расходятся. И это нормально. Но, уволить, даже не попробовав вывести сотрудника на новый качественный уровень результатов — это фундаментальная капитуляция руководителя.

5. Есть страх уволить, когда это необходимо (например, человек "паразитирует" в коллективе или не профессионал (Вы ошиблись в оценке на входе), расти он не хочет, игнорируя предоставляемые Вами возможности. И допускается одна из самых распространённых ошибок — оттягивание времени в принятии решения об увольнении. Причины тому разные. И одна из самых популярных — "на нём подвязано столько всего, когда я найду замену, а вдруг придёт такой же или ещё хуже?". Никогда! Никогда хуже не придёт! Гарантированный факт. Это могут подтвердить многие бизнесмены, управляющие. Часто стоит дело на месте только потому, что руководитель боится сделать замену и дать "дыхание" делу благодаря новому человеку. Будут приходить в Вашу команду люди только лучшие, если руководитель адекватен в оценке на входе. Ведь предыдущий опыт чему-то ж должен был научить! Поэтому худшего варианта по сотруднику точно не будет. Только лучший.

6. Руководитель сам хаотичен, не последователен и требует порядка внизу. Самая что ни есть утопия. Руководитель своим собственным примером демонстрирует подход к работе и принципы взаимодействия. При не отстроенной системе босс требует соблюдения правил, которые часто не работают или конфликтуют друг с другом, дисциплинарные взыскания производятся "по случаю", сам управляющий не организован, требует организованности от своих замов, руководителей отделов. Важно требовать порядок, строить порядок и в первую очередь самому соблюдать этот порядок. Если компания молодая и не все бизнес-процессы налажены, то задача — это пошагово осуществлять и чётко озвучивать, что требуется от людей.

7. Людьми нужно управлять. Сам по себе развивается только хаос. Как сказано капитаном судна в фильме "Хозяин морей": "Согласен, не всегда получается, но людьми управлять надо". Единицы людей способны самостоятельно организовать свою работу, а если таковые и есть, через какое-то время наступает ощущение тотальной свободы, а за ним главный искуситель — нежелание следовать необходимым нормам работы. Правильно сказано было, что за статуей Свободы в Америке, нужно было поставить статую Ответственности. Давая людям большую свободу, нужно культивировать в них большую ответственность. И рычаги управления такими сотрудниками совершенно другие, чем "классический" менеджмент. Но управлять нужно всеми сотрудниками. Координационную функцию в менеджменте никто не отменял. Да, иногда так не хочется осуществлять функцию контроля. Иногда не до моральной мотивации, когда смотришь на потухшие глаза сотрудника (например, есть более важные задачи). Иногда нет просто времени дать обратную связь по ошибкам, легче сделать выговор. Иногда постановка задач ограничивается простой формулировкой стоя где-то в дверях, "на взлёте". Это не правильно, функции менеджмента нужно знать и выполнять, людьми нужно управлять.

Об авторе:

Лилия Чакова, бизнес-тренер, консультант. Основатель Школы Имиджа «Raffiné». Личный сайт — www.chakova.com.ua.