Лучшие компании заботятся о продуктивности, а не об эффективности

Источник: HR-Portal

Многие лидеры думают, что "продуктивность" и "эффективность" — это синонимы, две стороны одной монеты. Тем не менее, с точки зрения стратегии эти понятия ощутимо различаются, — утверждает партнер Bain & Company Майкл Манкинс (Michael Mankins).

Майкл Манкинс (Michael Mankins)

Позвольте мне пояснить, что я имею в виду.

Распространенное определение эффективности труда звучит так: "Эффективность — это отношение количества рабочих часов, необходимых для выполнения конкретного задания, к отраслевому стандарту". Иными словами, обычно мы оцениваем эффективность, сравнивая количество часов, потраченных на выполнение задания, и количество часов, необходимое для выполнения задания в среднем.

Эффективность — это умение делать то же самое с меньшими затратами. Компании пытаются повысить эффективность — сокращают количество рабочих часов, не меняя при этом объемы производства. В результате они экономят деньги на зарплате и других переменных расходах. Фактически, эффективность уменьшает знаменатель соотношения (количество сотрудников и рабочих часов), и прибыль растет.

На первый взгляд, определение продуктивности звучит очень похоже: "Продуктивность — это отношение объема производимых товаров или услуг к количеству часов, потраченных на производство". Иными словами, продуктивность обычно определяется количеством товаров или услуг и объемом вложений в производство.

Продуктивность — это умение делать больше с теми же затратами. Рост продуктивности обуславливается положительными изменениями в выработке за определенный промежуток времени. Для страны продуктивность тесно связана с уровнем жизни населения. Для компании продуктивность связана с производительностью труда. Компания с высокими показателями продуктивности может производить больше товаров и услуг, чем ее конкуренты с низкими показателями. По сравнению с эффективностью, продуктивность увеличивает числитель соотношения, т.е. отдачу от той же самой рабочей силы.

В течение трех последних десятилетий руководители были одержимы эффективностью. Six Sigma, реорганизация бизнес-процессов, анализ управленческих слоев и прочие методы позволяли им отыскивать несущественные издержки в виде рабочих часов и материалов, при отсутствии которых прибыль оставалась неизменной. Компании полностью монетизировали процесс и избавлялись от сотрудников, в услугах которых они не нуждались. General Electric, Honeywell, HP и многие другие охотно рассказывали о своих программах повышения эффективности и хвастались результатами усилий.

Сегодня же на экономическую среду приходится смотреть иначе. Увеличение эффективности больше не приносит желаемых результатов, поскольку принципы, использовавшиеся в 1990-е и 2000-е, больше не действуют. В те времена рост прибыли компаний из индекса S&P 500 примерно в три раза превысил уровень инфляции за этот период, несмотря на скромный рост доходов от реализации, однако в конце марта 2015-го года рост прибыли S&P 500 начал постепенно падать. Без роста доходов от реализации попытки выжать прибыль за счет повышения эффективности могут сравниться с попытками выжать воду из камня.

Если эффективность больше не служит ключом к успеху, то что можно сказать о продуктивности? Исследователи из Bain & Company недавно поделились результатами комплексного исследования по вопросам продуктивности и производительности труда. Совместно с представителями Economist Intelligence Unit они опросили более 300 руководителей высшего звена из крупных компаний по всему миру и сравнили результаты опроса с результатами двадцати всесторонних организационных проверок. Они хотели определить, каким образом компании могут повысить продуктивность работы своих команд и ускорить рост прибыли.

Это исследование в сочетании с опытом консультационной работы за три последние десятилетия позволили вывести три фундаментальных принципа, которые знаменуют переход к типу мышления, ориентированному на повышение продуктивности. Лидеры должны понимать, что:

• В большинстве своем сотрудники хотят работать продуктивно, но компания им часто мешает. В исследовании отмечается, что в среднем компании теряют до 20% производственной мощности (примерно день в неделю!) из-за так называемых "организационных задержек" — процессов, которые поглощают ценное время и мешают людям работать.

  Лидерам с типом мышления, ориентированным на повышение продуктивности, необходимо уничтожать эти процессы при любой удобной возможности. Организационная структура должна соответствовать операционной модели и целям бизнеса, но при этом быть максимально простой. Необходимо отказываться от любых проявлений бюрократии, позволяя сотрудникам рационально расходовать свое время и приносить пользу клиентам и другим заинтересованным сторонам.

• В любой компании есть талантливые люди, способные оказать огромное влияние на ход дел, но этим людям часто достаются должности, ограничивающие их эффективность. Несмотря на бесчисленные миллионы, которые тратятся на "войну за таланты", исследование предполагает, что большая часть денег уходит не в ту сторону. Примерно 15% сотрудников любой компании обладают потенциалом для великих свершений, причем речь идет не только о "лучших" компаниях мира, но и обо "всех остальных".

  Лидеры с типом мышления, ориентированным на повышение продуктивности, должны поручать талантливым сотрудникам стратегически важные роли. Например, в розничной продаже огромное значение уделяется политике сбыта, и руководитель должен заполнить талантами все должности, связанные с коммерческим планированием производства. Это в значительной мере улучшит и ускорит процесс достижения стратегических целей компании.

• У многих сотрудников есть запас нерастраченной энергии, которую они могли бы потратить на работу, но им не хватает вдохновения, чтобы это сделать. Фактически, любой сотрудник может делать больше, чем прежде, но многие просто не хотят проявлять изобретательность и творческий подход. Воодушевленные сотрудники могут ежедневно вкладывать в свое дело гораздо больше сил и работать на 125% продуктивнее, чем обычно. Иными словами, один воодушевленный сотрудник может сравниться с 2,25 сотрудниками без вдохновения.

  Руководители высшего звена с типом мышления, ориентированным на повышение продуктивности, должны во что бы то ни стало пользоваться нерастраченной энергией сотрудников, пытаясь соотнести цели компании с целями конкретного индивида. Им стоит развивать свое умение воодушевлять и делиться им с руководителями любого уровня, в результате выстраивая культуру самостоятельности и ответственности, которая даст возможность каждому сотруднику работать на пределе сил. Даже если им не удастся вдохновить всех до единого, общий уровень вдохновения (и, как следствие, продуктивности работы) увеличится.

Эти принципы позволяют руководителям сформировать правильный подход к управлению временем, талантами и энергией сотрудников. Смена образа мышления — это сложный процесс, однако результат стоит любых усилий. В исследовании предполагается, что лучшие компании работают на 40% продуктивнее остальных, и эта разница обеспечивает им ускорение роста и существенную прибавку прибыли (рентабельность по операционной прибыли на 30-50% больше, чем у конкурентов).

В следующем десятилетии всем бизнеc-лидерам придется приобрести тип мышления, ориентированный на повышение продуктивности. Вместо бесконечных попыток уменьшить знаменатель и сократить расходы им следует отыскать способы повысить числитель и увеличить выработку. Систематически устраняя препятствия, снижающие продуктивность работы, грамотно распоряжаясь талантами и воодушевляя большую часть подчиненных, они смогут значительно повысить общую продуктивность работы и увеличить доходы от реализации производимых товаров или услуг.

По материалам "Great Companies Obsess Over Productivity, Not Efficiency", HBR.