Як компанії можуть розвинути стратегічну далекоглядність

Хоча залишилося дуже мало компаній, які не вірять у реальність «підриву», більшість вважають, що це станеться «колись» у віддаленому майбутньому. Тому вони неадекватно оцінюють ризики та можливості, а інколи роблять катастрофічні стратегічні помилки.

«Щоб уникнути цього, потрібно системно працювати над розвитком "стратегічної далекоглядності" — розвивати в собі дар передбачення та здатність розпізнавати ледь-ледь помітні "знамення", які починають з’являтися на горизонті», — пишуть Девід Міджли (David Midgley), почесний професор INSEAD; Тім Колтан (Tim Coltman), професор Університету Вайкато (Нова Зеландія) та Томас Сімнадіс (Thomas Simnadis), докторант цього закладу.

Раніше було достатньо тримати в полі зору те, як розвиваються події в галузі, стежити за конкурентами та системно аналізувати набір базових метрик (як-от частка ринку). Було зрозуміло, які компетенції та ресурси потрібні для того, аби діяти швидко, реагуючи на певну проблему чи виклик. На жаль, ця модель стратегічного планування більше не працює. Знову й знову ми спостерігаємо за тим, як черговий інноваційний «вибух» струшує основи абсолютно різних галузей — виробничої, аграрної, фінансової, медичної та інших.

Із появою нової технології керівники мусять приймати інвестиційні рішення, результат яких складно передбачити і які часто мають незворотні наслідки. В такому середовищі бездіяльність (не кажучи вже про прорахунок) може стати початком катастрофи. Згадаймо деякі компанії, які через брак далекоглядності або втратили провідні позиції на ринку, або взагалі «відійшли у небуття» (зокрема, це Blockbuster, Nokia та Kodak). На іншому боці спектру — Sony, яка здобула світове лідерство у виробництві датчиків зображення, та DHL, котра здійснила цифрову революцію в сфері логістики. Ці та інші компанії зробили ризиковані стратегічні ставки, вловивши перші, ще дуже слабкі сигнали, що надходили з-поза меж їхніх галузей, задовго до того як нова технологія заявила про себе на ринку.

Щоб наблизитися до гравців, які спромоглися першими ідентифікувати далекі загрози або ще нечітко окреслені можливості, потрібно зрозуміти — в чому полягає суть «віддаленої» інновації.

Природа «віддаленої» інновації

Альберту Ейнштейну належить кілька відомих висловлювань, де він наголошував на значущості уяви, наприклад, про те, що «уява набагато важливіша, ніж знання, бо знання обмежене, а уява незмірна». Найчастіше ми уявляємо майбутнє як продовження того, що бачимо сьогодні. Хоча в реальності таке трапляється дуже рідко. Глибинні зсуви в сфері науково-технічних знань породжують новаторські бізнес-моделі, які з’являються в абсолютно непередбачених місцях. Здебільшого, творцями інновації стають гравці, які, не замикаючи себе в межах певної сфери, впевнено перетинають міжгалузеві кордони; і подеколи плоди їхніх зусиль, виливаючись потужним потоком, трансформують цілі ринки. Такий ефект каскадування не є відразу очевидним. Щоб хвилі, які накочуються ззовні, стали явними для учасників ринку — потрібен час.

Поява нових технологій може підштовхнути компанії до реалізації провальних бізнес-ініціатив. Адже відмежування реальних можливостей від примарних загроз ніколи не було так складно, як зараз. Наприклад, м’ясо, вирощене в лабораторії, — це більшою мірою фармацевтична продукція, ніж аграрна. Але що це означатиме для фермерів та інших сторін, задіяних у м’ясній галузі, наприклад, для ветеринарних служб? На які сигнали слід зважати фермерам, щоб зрозуміти: лабораторне м’ясо — це загроза чи можливість? Або може цей напрям взагалі немає перспектив і ажіотаж навколо цього штучно підігрівається консультантами та венчурними інвесторами?

Керівники, яким вистачає прозорливості, аби побачити, що відбувається поза межами їхньої галузі, набагато раціональніше підходять до зважування можливостей. Але слід визнати, що більшість до цього не готові. Чому? Частково це можна пояснити тим, що інструменти, які використовуються, в основному сфокусовані на поточному стані справ (наприклад, конкурентний аналіз) або призначені для підтримування експериментування та швидкого тестування (як-от дизайн-мислення, петлі зворотного зв’язку тощо). А якщо стимули зорієнтовані на короткострокову перспективу (як у більшості організацій), то лідери, плануючи інноваційну діяльність, мимоволі сприяють поступовості вдосконалень. Іншими словами, вони прагнуть не нових відкриттів, а генерування знань, які є надбудовою до бази знань, що вже нагромадила організація.

Без системного підходу до ідентифікування «віддаленої» інновації завжди буде ризик, що організації не зможуть правильно розпізнати загрозу чи поспішатимуть із розробкою, на їхню думку, «проривного» рішення, глибоко не вивчивши можливість.

Ймовірність заздалегідь провального реагування на «віддалену» інновацію особливо висока в ситуації, коли вона може трансформувати конфігурацію екосистеми галузі та змінити сутність стратегічної взаємодії між її гравцями. Але як керівники можуть реагувати на те, що залишається невідомим?

Інструменти для розвитку стратегічної далекоглядності

Дуже важливо створити сприятливі умови для діяльності тих, хто має схильність мислити нестандартно або кому властива допитливість. Таких індивідів слід забезпечити ресурсами, щоб вони могли тестувати ідеї, тимчасового звільнившись від виконання своїх повсякденних обов’язків. Одним із інструментів є семінар, на якому співробітники можуть глибше вивчити тренди, які починають проявлятися в сферах їхньої діяльності, і поміркувати над їхніми ймовірними наслідками для бізнесу. Це допоможе розпізнати перші ознаки кардинальних змін та сформувати уявлення про можливу траєкторію розвитку нової технології.

Заходи цього типу є досить дієвим засобом розвитку організаційної далекоглядності, але найважливішим у цьому є вдосконалений процес прийняття стратегічних інвестиційних рішень. У його основі лежить пошук відповіді на запитання: чи варто інвестувати обмежені фінансові та управлінські ресурси в те, аби отримати чіткіше уявлення про віддалену загрозу або поки ще неясну можливість. Для цього слід виміряти два аспекти потенційних інновацій, а саме: 1) масштаб можливого «підриву» для основного бізнесу; 2) спроможність бізнесу дієво відреагувати на інновацію.

При оцінюванні загрози вимірюється потенційна масштабність інновації; потреба у взаємодоповнювальних ресурсах; швидкість виведення розробки на ринок; ймовірність появи базового стандарту інноваційного продукту; якість мережевих зв’язків інноватора; його «вузькі місця»; зміна конфігурації відносин із клієнтами та кількість зовнішніх гравців, задіяних у реалізації ціннісної пропозиції.

При оцінюванні можливості аналізується рівень усвідомлення наявності інновації, мотивація до змін, потенціал бізнесу та обсяги зусиль, які доведеться вкласти у розвиток елементів (впровадження нових технологій, зміна оргструктури тощо), потрібних для реалізації можливості.

Системно проводячи такий аналіз, компанії зможуть зрозуміти: чи потрібно їм невідкладно відкривати (або купувати) нову бізнес-структуру або доцільніше розвивати вже функціонуючий бізнес, роблячи інвестиції та набуваючи нові знання.

За матеріалами "Developing a Toolkit for Strategic Foresight", INSEAD Knowledge.