Чому не працюють KPI і як це виправити

Ключові показники ефективності (KPI) — широко використовуваний інструмент для вимірювання того, наскільки ефективно компанія, група чи команда досягають основних бізнес-цілей. KPI зазвичай звучать добре, але сумнівно, чи справді вони підвищують ефективність у тому вигляді, в якому вони наразі впроваджені. Чому та що з цим робити? У Стіва Деннінга (Steve Denning), всесвітньо визнаного експерта з питань лідерства, інновацій, менеджменту та бізнес-наративів, є відповіді на ці питання.

Організаційні KPI

Організації використовують KPI на кількох рівнях, щоб оцінити свій успіх у досягненні цілей. KPI високого рівня можуть зосереджуватися на загальній ефективності бізнесу, тоді як KPI нижчого рівня можуть зосереджуватися на процесах у таких відділах, як продаж, маркетинг, HR, підтримка та інші.

На організаційному рівні аналітики починають теоретично з цілей фірми, способів їх досягнення та того, хто може діяти на основі цієї інформації.

Цей процес звучить логічно, поки ви не зрозумієте, що в багатьох корпораціях існує проблема на самому початку: цілі оргацізації зазвичай незрозумілі. Часто виникає суттєва розбіжність між цілями фірми, про які говорять або думають, і тими цілями, які насправді визначають її поведінку. Неофіти часто запитують: як таке може бути? Адже це розумні, високоосвічені люди, які витрачають багато високооплачуваного часу на обговорення цілей і стратегії.

Ця проблема була помічена кілька десятиліть тому Едгаром Шейном (Edgar Schein) у його знаковій книзі «Організаційна культура та лідерство» (Organizational Culture and Leadership).

Зробити публічну заяву про ці приховані функції часто «соромно». Таким чином, припущення членів організації щодо місії фірми «не обов’язково є надто усвідомленими», хоча ми «можемо "виплисти на поверхню", якщо дослідимо стратегічні рішення, які приймає організація».

Яка ціль фірми?

Щоб проілюструвати це питання, давайте візьмемо ціль фірми. Протягом кількох десятиліть великий бізнес явно, відкрито й агресивно переслідував мету максимізації акціонерної вартості. Це навіть стало офіційним, коли Business Roundtable (BRT) у 1997 році оголосив створення вартості для акціонерів «найголовнішим обов’язком фірми». Більшість процесів і методів фірм були розроблені для підтримки цієї цілі.

Але в серпні 2019 року, після значної критики, понад 200 генеральних директорів великих корпорацій підписали нову декларацію BRT про те, що максимізація акціонерної вартості більше не є головною метою компаній, а натомість підтримали ціль збільшення вартості для всіх стейкхолдерів фірми.

Однак відтоді ретельні дослідження, проведені такими критиками, як професор Лучіан Бебчук (Lucian Bebchuk) та його колеги з Гарвардської школи права, не змогли знайти доказів того, що ці корпорації змінили свою поведінку. Є навіть певні докази того, що вони посилили відносний акцент у своїх діях на акціонерній вартості.

Тож яка тепер ціль цих фірм? Якщо професор Бебчук має рацію, на практиці їхня ціль у більшості випадків залишається попередньою — максимізація акціонерної вартості. Але така ціль є політично неприйнятною. Якби керівники публічно її оприлюднили, це було б, як каже Шейн, «бентежним». Таким чином, цим фірмам буде важко говорити про свою справжню головну ціль публічно та навіть приватно (оскільки незручні приватні документи приречені на витік). Натомість вони будуть схильні робити розпливчасті PR-заяви на кшталт «ми за всіх стейкхолдерів», не вказуючи на баланс між зацікавленими сторонами. У такій ситуації ціль фірми буде незрозумілою навіть багатьом інсайдерам, і буде важко сформулювати KPI, які відображатимуть справжню ціль компанії.

Яка структура роботи?

Подібне питання виникає і зі структурою роботи. Коли у фірм запитують, яка структура роботи в їхній організації, вони, як правило, відповідають, що робота побудована так, щоб допомогти працівникам повністю реалізувати свій потенціал. У більш експансивні моменти вони можуть навіть стверджувати, що розкривають усі здібності своїх людей.

Проте, якщо ми подивимося на фактичну структуру роботи у цих фірмах, то, як правило, виявимо: бюрократія все ще нестримна, окремі особи підпорядковуються босам, і існує потужна ієрархія влади, де інформація здебільшого тече вниз. По суті, заявлені прагнення фірми щодо структури роботи здебільшого не відповідають дійсності.

Це й не дивно, оскільки бюрократична структура роботи випливає безпосередньо з цілі максимізації акціонерної вартості: це не та мета, яка надихає робочу силу. Тому пильний моніторинг і контроль із боку ієрархії стає неминучим.

KPI на нижчих рівнях

Відсутність ясності принципів фірми (ціль, структура роботи та динаміка) створює ще більшу плутанину на нижчих рівнях, ніж на верхівці. Аналітики, керівники відділів і менеджери опиняються в лабіринті плутанини, пов’язаної з набором цілей типу PR, про які говорять для загального споживання, тоді як фактичні цілі, що передбачають дії та процеси фірми, зовсім інші. Тут також розбіжність було б «соромно» виявляти, а отже, про неї важко говорити.

Таким чином, часто існує розрив між цілями, які має підтримувати підрозділ або команда, і тим, що насправді керує поведінкою фірми. Це, у свою чергу, призводить до знайомого управління в стилі Ділберта, коли керівники намагаються побачити, куди дме вітер, перш ніж приймати рішення.

Менеджери можуть сказати, наприклад, що в організації має бути атмосфера довіри, але це саме по собі не призводить до справжньої довіри. Можуть бути KPI, які є хорошими інтелектуальними конструкціями про довіру, тоді як фактичні рівні довіри можуть бути зовсім іншими. Може бути певне відчуття задоволення і навіть полегшення від того, що ви сформулювали ціль, пов’язану з довірою, разом із внутрішнім сумнівом щодо того, що вони зробили. За цим може послідувати тривалий період плутанини, коли персонал намагається зрозуміти, що вони говорять і чим вони насправді живуть. KPI, як правило, додають плутанини: метою занять часто стає проходження вправ із найменшими можливими особистими збитками.

Індустріальна ера vs Лідерство цифрової ери

Ці висновки не повинні дивувати, оскільки більшість фірм все ще перебувають у владі менеджменту індустріальної ери, дотримуючись звичного набору принципів — максимізація акціонерної вартості, бюрократичні структури роботи та потужна ієрархія влади.

Відносно небагато компаній здійснили повний перехід до лідерства цифрової ери, де основною метою є надання цінності клієнтам (а не акціонерам); де структура роботи справді створена для розкриття талантів усіх працівників, а невеликі команди працюють короткими циклами, зосередженими на клієнтах; а динаміка фірми — це горизонтальна ієрархія компетенцій, де інформація тече в усіх напрямках, а нові ідеї можуть надходити звідки завгодно.

Коли фірма практикує таке управління цифрової ери, вона може дозволити собі відкрито говорити про свої принципи як всередині, так і за її межами, й усунути заплутаність управління індустріальної ери. Таким чином, перший крок до вирішення проблеми ключових показників ефективності має розпочатися з переходу до управління цифрової ери.

Перехід від внутрішніх до зовнішніх показників

Перехід до управління цифрової ери також може почати усувати ще один важливий недолік KPI в управлінні індустріальної ери, а саме те, що ключові показники ефективності, як правило, базуються на внутрішніх показниках. Внутрішні заходи призводять до неправильних стимулів і непередбачуваних наслідків у результаті того, що працівники працюють відповідно до конкретних вимірювань за рахунок фактичної якості або цінності їхньої роботи для потенційних клієнтів.

Покращення внутрішніх заходів може свідчити про те, що бюрократія пришвидшується і виконується більше роботи, але існує ризик, що ця робота виявиться непродуктивною. Оскільки структура роботи є бюрократичною та внутрішньо орієнтованою, будь-який зв’язок роботи із зовнішніми клієнтами буде важко оцінити, виміряти чи навіть обговорити. Різні категорії співробітників — лакеї, касири, супервізори — можуть розробити вражаючі KPI, які за іронією долі показуватимуть не те, що покращується ефективність, а радше те, що виконується все більше і більше роботи. Наче хом’ячки в біговому колесі, персонал працює більше, але мало що робить. У таких випадках KPI вимірюють швидкість роботи бюрократії і, отже, обернено пропорційні фактичній продуктивності.

Як не дивно, недостатній вплив роботи на фактичну ефективність створює стимули для менеджерів вимагати ще більше KPI, тоді як персонал також спонукається реагувати, пропонуючи купу KPI, щоб довести, наскільки вони продуктивні.

У певному сенсі KPI — це Божий дар бюрократії. Вони допомагають її увічнити і створити нескінченні виправдання для неї. Це робота, яка живиться роботою та створює ще більше роботи, не слугуючи жодній зовнішній цілі.

На відміну від цього, у лідерстві цифрової ери фірма орієнтована на надання цінності зовнішнім клієнтам. Кожна команда в принципі має чітке уявлення про зовнішнього клієнта, який отримає зиск від роботи. Якщо такої чіткої видимості для зовнішнього замовника немає, тоді команда повинна запитати себе: навіщо ми взагалі виконуємо цю роботу?

У лідерстві цифрової ери стало звичним, що KPI зосереджені на зовнішніх показниках і, таким чином, являє собою справжнє мірило прогресу.

За матеріалами "Why KPIs Don’t Work; And How To Fix Them", Forbes.

Ілюстрація: discovered.com.ua