Чому ваша стратегія не приживається?

Недостатньо просто поділитися цілями та завданнями вашої стратегії і сподіватися, що її реалізація буде успішною. Андреа Белк Олсон (Andrea Belk Olson), експертка з поведінкової психології, стратегічної диференціації та клієнтоорієнтованості, авторка книги «What to Ask», пояснює, як перейти від операційного до контекстного мислення. Завдяки ньому ви зможете краще визначати приховані перешкоди, які можуть заважати впровадженню вашої стратегії, й усунути їх до того, як вони вкоріняться.

У 1992 році Роберт Каплан і Девід Нортон визначили чотири бар’єри на шляху до ефективної імплементації стратегії: недостатнє розуміння, брак комунікації, роз’єднані стимули і бюджети. Протягом десятиліть інші експерти розширили цей список, визначивши додаткові бар’єри, включаючи неузгодженість цілей, нестачу ресурсів і неналежний контроль за виконанням. Проте успішна реалізація стратегій і сьогодні залишається проблемою, з якою доводиться боротися. Невже лідери просто недостатньо добре комунікують? Чи глибинна проблема лежить деінде?

Справжня проблема полягає не в тактичних аспектах впровадження стратегії, а в психологічних. Коли лідери думають про спосіб мислення, необхідний для успішного проведення змін, їм потрібно спочатку вивчити, що допоможе сформувати сприйняття. Тобто їм слід прийняти не операційне, а контекстуальне мислення — мислення, яке дивиться на весь організаційний ландшафт і виявляє «м’які», приховані бар’єри, що перешкоджають прогресу.

Зрозумійте середовище, в якому стратегія буде жити і діяти

Стратегія не існує в мильній бульбашці, і середовище, в якому вона функціонує, впливає на її прийняття організацією.

Ось приклад одного з наших клієнтів. Після місяців роботи за зачиненими дверима вони запустили нову корпоративну стратегію. Представлення стратегії було зустрінуте зі стриманістю, сумнівами і тривогою. Це було пов’язано не лише з браком комунікації, але й з організаційним середовищем. Десятиліттями компанія працювала в дуже жорсткій та ієрархічній системі. Окремі відділи не мали практично ніякої автономії у прийнятті рішень — навіть найменші рішення мали бути заздалегідь схвалені керівним комітетом. Тому, коли було оголошено про нову стратегію, всі зайняли вичікувальну позицію і чекали чітких вказівок від керівництва, замість того, щоб діяти відповідно до неї. Не було ніякого ентузіазму, ніякої зацікавленості.

Щоб дослідити власний організаційний контекст і визначити потенційні перешкоди для стратегії, перегляньте існуючі політики, процедури та організаційну структуру. Що створює бар’єри на шляху до дій і прийняття рішень для працівників? Що створює плутанину або викликає сумніви?

Зрозумійте, які є когнітивні перешкоди

Будь-який організаційний біль від попередніх стратегій ніколи не забувається повністю. Це називається історичним багажем — минулий досвід, сприйняття і ставлення, які впливають на прийняття змін. Фактично, ці когнітивні перешкоди можуть зупинити впровадження ще до того, як нова стратегія буде представлена.

Ще один наш клієнт нещодавно розробив нову корпоративну стратегію. Перед керівниками відділів було поставлено завдання ввести команди в курс справи, викликати ентузіазм і надати рекомендації щодо її впровадження у своїх підрозділах. Однак ця стратегія була п’ятою за ліком за два роки. Співробітники сприймали її як план на один день. Вони вже вважали, що вона нічим не відрізнятиметься від невдалих стратегій, які були до неї. Люди чинили опір участі, боячись вкладати зусилля в те, що знову зміниться за кілька місяців.

Це ще одна причина, чому вам потрібно вивчити ставлення вашої компанії до стратегії — визначити, що відбувалося в минулому, результати цих зусиль і колективні настрої. Використовуйте просту комбінацію опитувань та якісних інтерв’ю з керівниками та співробітниками. Який досвід реалізації стратегії був у людей в минулому? Що викликало проблеми раніше і чому вони виникали?

Зверніться до невисловлених сумнівів і «слонів у кімнаті»

Після того, як ви отримали загальне уявлення про ситуацію, визначте ті проблеми, які виникають знову і знову. Навіть якщо вони здаються нелогічними або дріб’язковими, важливо проактивно усунути ці психологічні бар’єри до того, як ви почнете імплементацію вашої стратегії. Головне — визнати проблеми, надати їм легітимності, а також чітко обґрунтувати і запропонувати рішення.

Повертаючись до нашого попереднього прикладу, чому ця остання версія стратегії, що постійно змінюється, має відрізнятися? По-перше, відкрито визнайте те, що сталося в минулому. По-друге, наведіть приклади з реального життя, які підтверджують повне розуміння проблеми. По-третє, проілюструйте ключові відмінності, які підтверджують і засвідчують зміни в поточному контексті. У цьому випадку поява нового конкурента, а також зміни у керівництві компанії стали каталізаторами оновлення стратегії.

Проведіть необхідні зміни

Усе це буде сприйматися як пусті слова, якщо ваші приховані бар’єри не будуть по-справжньому усунуті. Однак деякі бар’єри може бути складніше виправити, ніж інші. Наприклад, скажімо, під час вашого опитування було згадано конкретну особу в компанії, яка постійно гальмувала прогрес у минулому. Залежно від особи та її ролі, можуть існувати обмеження щодо її переміщення або усунення. Але це не означає, що ви ігноруєте проблему і сподіваєтеся, що співробітники її не помітять.

Вам може знадобитися час, щоб знайти постійне рішення, яке може вимагати численних обговорень, зустрічей, тренінгів або найму додаткового персоналу. Замість того, щоб зберігати радіомовчання з працівниками, поки ситуація не буде повністю вирішена, забезпечте короткостроковий проміжний результат. Це може бути щось просте, наприклад, зміна процесу затвердження або тимчасовий розподіл обов’язків між працівниками.

За матеріалами HBR.

Ілюстрація: york.ie