Как уйти от ценовых войн

Автор: Юлия Плиева
Источник: Strategic Business Review

Рассматривая два одинаковых продукта с разной ценой, покупатель наверняка выберет более дешевый. Это означает, что отсутствие каких-либо дифференцирующих свойств вашего продукта и предложения всегда будет вызывать ценовое давление с рынка, а вы ошибочно станете воспринимать данные сигналы как снижение покупательной способности или как единственную существующую на рынке потребность — цена должна быть все ниже и ниже. И что вы будете делать? Самое горькое в этой ситуации заключается в том, что чаще вы будете снижать цену, а не увеличивать ценность предложения рынку.

Начнем сначала. Кто определяет, что нужно потребителю и кто генерирует для него предложения? В идеале этим должна заниматься функция маркетинга в компании. Так чем же на самом деле занимаются маркетологи большинства компаний?

• Придумали продукт, и только потом подумали (а может, и не подумали), какую потребность он удовлетворяет.
• В лучшие времена в экономике маркетинг превращается в расточительство и реализацию фантазий владельцев.
• В худшие — маркетинг удаляется из компании или консервируется, становясь декорацией.
• В большинстве компаний маркетинг работает на конечного потребителя и ничего не генерирует для клиентов (для дистрибьюторов, розницы).

Сложно получить ответ на вопрос, как измеряется эффективность функции маркетинга в компании. Все понимают, что это надо делать, но не делают. Есть и другая крайность — на маркетинг навешивается столько показателей, включая увеличение доли рынка и продаж, что маркетинг только и отбивается от всего этого. А, как известно в ТОС, «скажи мне, как ты меряешь меня, и я скажу тебе, как буду себя вести». Не измеряя функцию маркетинга, вы дезориентируете своих людей и посылаете им сигнал о ненужности данной функции. Можно предположить, что функция маркетинга не измеряется одним-двумя ключевыми показателями по причинам непонимания, чем же маркетинг должен заниматься в компании.

Конкурентное преимущество и другие неприятности

Понятие «конкурентное преимущество» — избитое до такой степени, что никто достоверно и не ответит, а что это такое. Вот спросите у своих коллег и услышите в ответ все, что угодно, только не реальное определение. Будут называть «у нас самый широкий ассортимент», «у нас самая крутая технология», «у нас самая классная команда», «у нас отличный сервис» и проч.

Предлагаем вам такое определение решающего конкурентного преимущества (РКП). Решающее конкурентное преимущество — это умение компании устранять критичную «боль» выделенного сегмента рынка. Здесь появляются такие термины, как «умение», «боль», «критичная», «сегмент рынка». Честные ответы на эти вопросы дадут вам следующее понимание.

• Рынок не однороден, он сегментирован и у каждого сегмента есть «своя боль».
• «Боль» рынка и потребности — разные вещи. Потребности можно спутать с «хотелками». В погоне за удовлетворением «хотелок» клиента компания может зайти не туда и не досчитаться большого количества денег. «Боль» же при этом не всегда может осознаваться в полной мере.
• Умение — это и вправду какие-то отличительные навыки в компании (чаще — операционные), которые позволяют ей давать больше ценности клиентам. Снижение цены — не умение. Это — глупость.

Следуя такому определению РКП (что является очень тяжелой задачей), вы сможете строить дифференциацию. А РКП — это всегда про дифференциацию, которая в свою очередь — больше про ценности определенным сегментам рынка. Кстати, дифференцироваться ценой тоже можно, однако вы должны уметь операционно работать настолько эффективно, что сможете позволить себе давать самую низкую цену тем сегментам рынка, которым она действительно нужна и при этом отлично на этом зарабатывать. Но это самая неблагодарная дифференциация, поэтому мы рекомендовали бы забыть о ней.

Существует набор паттернов и предположений, который втягивает компании и их службы маркетинга и продаж в ошибочные направления. В частности, многие компании полагают, что существует четкая причинно-следственная связь между количеством новых продуктов и уровнем продаж. Считается, что чем больше новых продуктов, тем выше продажи. Часто это вовсе не так, потому что любой новый продукт в системе — это всегда риск. Никто и никогда не сможет достоверно предугадать, как рынок отреагирует на ваш новый продукт. Да, может он и станет бестселлером. Но такое случается в лучшем случае в пропорции 1/3 (один успех на три провала).

Также многим думается, что чем больше акций (а все они на самом деле носят характер ценовых в той или иной интерпретации), тем выше продажи. Продажи и вправду могут быть выше, однако чаще не покрывают того уровня сниженной маржи, которую «обеспечила акция». Если вы руководствуетесь такими предположениями, срочно поставьте их под сомнение, перепроверьте, поскольку на их основе все «винтики» вашей компании действуют. А каждое действие несет в себе последствия, и чаще это снижение маржи, неудовлетворительный уровень прибыли и долгий-долгий срок окупаемости инвестиций.

Предложение, от которого невозможно отказаться

У любого продукта, предложения, услуги есть два восприятия ценности, хотим мы того или нет: восприятие ценности нами как поставщиками (создателями) продукта и восприятие ценности продукта клиентами. Так вот, восприятие ценности продукта поставщиком основано на усилиях, инвестициях, затратах, вложенных в его создание и продвижение. К этому добавляется желаемый уровень заработка и таким образом формируется некая «единая справедливая цена», по которой данный продукт должен продаваться.

Иначе на продукт смотрит клиент, потребитель — оценка ценности происходит от той выгоды, устранения «болей», которую клиент получает от него. И это формирует его «оценку» справедливой цены продукта. А коль скоро разные клиенты имеют различные «боли» и «потребности», то и оценка ценности предложения у них разная, и значит нет «единой справедливой цены» на продукт. Такое понимание формирует осознание того, что рынок никогда не однороден и соткан из различных сегментов потребителей с различным восприятием ценности нашего продукта (от мала до велика).

Отсюда основной конфликт функции маркетинга, когда восприятие ценности продукта (услуги, предложения) поставщиком выше, нежели покупателем. Именно поэтому целью работы маркетинга должно быть постоянное повышение ценности продукта, предложения в глазах клиента.

А вот теперь закройте глаза и представьте, что ваша функция маркетинга становится до боли простой и конкретной. Ее единственная задача — повышение восприятия ценности вашего продукта (услуги, предложения) выделенными сегментами рынка, может, даже не теми, с которыми вы работаете теперь. Каким KPI, в таком случае, вы можете измерять эффективность функции маркетинга? Это ваше домашнее задание.

Итак, мы установили, что хорошая работа маркетинга формирует «предложение ценности» (или, если хотите, «предложение мафии» — такое классное предложение, от которого невозможно отказаться). Предложение ценности не может быть основано на снижении цены. Чем большее количество «болей» клиента устраняет ваше предложение ему, тем больше выгод получит клиент и тем ценнее для него оно будет.

Мебель под заказ возникла из предположения, что у всех потребителей разные вкусы и размеры жилищ. Как итог — приобретение мебели стало изнурительным занятием. Надо пригласить мастера для снятия замеров. После этого приехать в салон мебели для разработки дизайна и оформления заказа. Потом этот заказ будут выполнять 2-4 недели и непременно не поставят эту мебель вовремя. В итоге много потраченного времени, как-то сложно все и напряженно. Что же сделала IKEA? Она поставила под сомнение то, что у всех уж такие разные вкусы и уж такие разные планировки квартир. По крайней мере существует огромное количество потребителей, живущих в однотипных квартирах. Так к чему же эти замеры? IKEA очень успешно создала «предложение ценности», которое устраняет все эти «боли»: мебель-конструктор с вариабильностью размеров, цветов/дизайнов и главное — покупай сегодня и тут же легко собирай у себя дома. И будешь жить в видоизмененных условиях тут и сейчас!

Если бы Стив Джобс, Илон Маск, Джо Безос и другие визионеры спрашивали у людей, чего они хотят, они никогда не создали бы такие успешные продукты. Каждый из этих продуктов устраняет конкретные «боли» потребителей и несет в себе огромную ценность для тех, кому это важно.

Как определить «боль» клиента? Это непросто, потому что «боли» хронические, к ним клиенты уже привыкли и даже не надеются, что кто-то их устранит. Поэтому они о них могут не говорить, а вы — не заметить, так как ранее не думали об этом. Но и несложно вычленить «боли», как только подумать о них, а также о том, какие политики вашей компании и отрасли создают или усугубляют эти «боли». А далее не лишним будет понять, а почему, в принципе, такие политики действуют, какие предположения находятся в их основе.

Сделать, как в примере с IKEA — в коротком логическом анализе мы установили ключевое предположение целой отрасли: «Мы изготавливаем мебель под заказ, потому как все хотят индивидуальные размеры и индивидуальные дизайны». И такое поведение в отрасли (мебель под заказ) рождает целый ряд «болей» у потребителя:

• слишком долго ожидаю мебель;
• сроки по поставке мебели постоянно не выполняются;
• произведенная мебель оказалась не того цвета или не того размера.

И тут необязательно быть IKEA. Выберите одну из ключевых «болей» рынка и научитесь лучше других ее устранять. Ваш маркетинг должен сформулировать четкое и правильное «предложение ценности» и найти коммуникативные инструменты для донесения этого РКП рынку. Ваши операционщики должны научиться выполнять новые обещания рынку, а продажники — технологично уметь продавать это предложение ценности (которое никогда само себя не продает, и тут надо использовать техники ТОС в B2B-продажах или метод SPIN).

Данный путь избавит вас от ценовой зависимости и конкуренции на долгие годы. Вы таким образом создадите свой «голубой океан», который всегда основан на дифференциации. А именно это вам необходимо для долгосрочного процветания бизнеса.

Stock Photos from retrorocket/Shutterstock

Об авторе:

Юлия Плиева, партнер и генеральный директор Apple Consulting.