Чи справді «культура їсть стратегію на сніданок»?
Цей розповсюджений вираз ділового світу не бере до уваги важливість і проблему створення ясної стратегії, — вважає Адам Браянт (Adam Bryant), керуючий директор ExCo Group, фірми з розвитку вищого керівництва, та співавтор нової книги «The CEO Test».
У частих розмовах моєї фірми з членами рад директорів, керівниками вищої ланки та керівниками відділу кадрів ми постійно чуємо один і той же рефрен, коли компанії натискають кнопку перезавантаження для життя після пандемії: «Ми все переосмислюємо». Цей здоровий імпульс ми маємо застосувати і до популярних бізнес-виразів, які інформують про переосмислення, але, можливо, вже зжили себе. Почнемо з дуже цитованої фрази «Культура їсть стратегію на сніданок».
Протягом багатьох років цю фразу приписували «дідусеві управлінської мудрості» Пітеру Друкеру (Peter Drucker). Але, як виявилося, він ніколи такого не писав. Це навіть не схоже на Друкера, адже його тон був набагато формальнішим.
Вираз настільки поширений, що перетворився на трюїзм. І я не стверджую, що це зовсім неправильно — просто неправильно інтерпретовано. Культура важлива. А хороша стратегія насправді може бути поглинена поганою культурою. Ця ідея простежується у наступній цитаті. У 2006 році Марк Філдс (Mark Fields), будучи президентом Ford America, сказав: «У вас може бути найкращий план у світі, і якщо культура не дозволить йому відбутися, він помре на корені».
Проте дух сказаного Філдсом відрізняється від того, як ця ідея була популяризована. Це кліше використовується для позначення, що, мовляв, культура важливіша за стратегію. Уважне прочитання Філдса показує, що він думав більш вузько про так звану «заморожену середину» організацій: менеджерів, які зрештою блокують або уповільнюють стратегічні ініціативи, бо не хочуть відмовлятися від статус-кво. (Консультуючи великі компанії, ми часто виявляємо, що «заморожений» шар набагато вищий в організаційній діаграмі, ніж багато хто думає.)
Немає сумнівів у тому, що культура може мати велике значення при визначенні того, які компанії процвітатимуть, а які зазнають невдачі. Деякі з найбільш яскравих спалахів лідерства останніми роками, такі як Адам Нойман (Adam Neumann) з WeWork або Тревіс Каланік (Travis Kalanick) з Uber, можна віднести до тієї токсичної культури, яку вони створили. Правильно побудована здорова культура зміцнить сформульовані цінності та специфіку поведінки, на які лідери очікують від усіх співробітників.
Хоча культура може бути досить аморфною темою, одна з найкорисніших метафор, які я чув, походить від Крісті Лейк (Christy Lake), HR-директорки Twilio:
«Ми називаємо наші цінності та принципи нашою "операційною системою". Це схоже на операційну систему вашого телефону — вона працює непомітно у фоновому режимі, щоб підключати ваші програми та допомагати вам у роботі. Ви також очікуєте, що вона буде регулярно оновлюватися з покращенням продуктивності та появою нових функцій. Те саме і з корпоративною культурою. Операційну систему необхідно оновлювати, щоб забезпечити її актуальність про те, де знаходиться компанія і куди вона рухається».
І якщо ви не виробите правильну стратегію, навіть найкраща культура не матиме великого значення. Фактично, ключовий момент, який упускає з уваги фальшивий друкеризм, — це абсолютна складність насамперед виробити правильну стратегію. Один із найважливіших уроків, які я виніс за останні роки після переходу від 30-річної кар’єри в журналістиці до рольового консультування у великих компаніях, полягає в тому, наскільки складно для керівників розробити ясну та просту стратегію, котру всі в компанії зможуть зрозуміти та запам’ятати. Стратегічні документи часто бувають надто складними. Або вони настільки загальні, що просто описують те, що робить компанія, а не сигналізують про напрямок або мету.
Ступінь, у якому стратегія керує культурою, підкреслена в автобіографії Боба Айгера (Bob Iger) «Мандрівка тривалістю в життя» (The Ride of a Lifetime). Із самого початку свого перебування на посаді генерального директора Disney Айгер незмінно повторював три основні принципи стратегії зростання компанії: розробка найкращого можливого творчого контенту, сприяння інноваціям із використанням новітніх технологій та вихід на нові ринки по всьому світу.
«Якщо ви не сформулюєте чітко свої пріоритети, тоді люди довкола вас не знатимуть, якими мають бути їхні власні», — писав Айгер. «Час, енергія та капітал витрачаються дарма. Ви можете багато зробити для морального духу людей навколо вас (і, отже, людей навколо них), просто виключивши здогадки з їхнього повсякденного життя».
Відлуння ідеї про те, що стратегія справді може підняти моральний дух, простежується в моєму інтерв’ю з Трейсі Стрекенбах (Tracy Streckenbach), яка за свою кар’єру здійснила безліч трансформацій.
«Великий фокус на культурі», — сказала Стрекенбах, яка наразі займає пост операційного партнера у Gridiron Capital, — «полягає в тому, як ви залучаєте людей, аби вони піклувалися про те, що вони роблять, і відчували, що вони до чогось причетні. Єдиний спосіб зробити це — ставити чітко визначені та вимірювані цілі».
«Це лише звучить легко та просто», — додала вона. «Це також спустошує, якщо ви розумієте людей неправильно, адже тоді ви заохочуєте неправильну поведінку. Але тільки-но ви все зробите правильно, ви побачите цю зміну у людях. Вони хочуть виконувати свою роботу, а не просто витрачати час».
Пандемія зруйнувала плани багатьох компаній, тому багато хто зараз змінює свої стратегії. Правильне складання цих планів, щоб вони були ясними та простими (але не спрощеними), — це перший крок до забезпечення сталого зростання. Так, погана культура може поглинути хорошу стратегію. Але більшій кількості компаній потрібно розуміти, в якому ступені чітка стратегія може стати наріжним каменем здорової культури.
За матеріалами "Does culture really eat strategy for breakfast?", strategy+business.
Ілюстрація: savannah-group.com
|
