Планування наступництва в бізнесі

Думка про те, що пошук наступника на посаду керівника компанії може бути запланованим, останнім часом набуває все більшої та більшої популярності. Втім, складається враження, що планування наступництва належить до тих рідкісних процесів, які з практикою стають тільки гіршими. Як бачимо, сьогодні плинність кадрів на найвищих щаблях компанії досягає просто-таки неймовірних рівнів. Наприклад у 2006-му році, в США кожного дня шість генеральних директорів звільнялося зі своїх посад.

Існує два типи літератури, яка пише про планування наступництва:

• планування наступництва як пошук послідовника у сімейному (чи малому приватному) бізнесі. Труднощі, з якими зазвичай стикаються у такому випадку, пов'язані із нездатністю керівника компанії вийти за рамки своїх сімейних обов'язків. Адже складно сказати своїй любій "другій дитині", що після "смерті батька" у компанії може бути тільки один генеральний директор;

• планування наступництва як пошук достойної заміни звільненому керівнику у великій міжнародній корпорації. У такому випадку фокус зміщується на пошук людини, яка в ідеалі володітиме основними навичками, необхідними для досягнення поставлених перед компанією цілей. Проблема ж полягає в тому, що оскільки шукати наступника починає сам генеральний директор, дуже часто він знаходить свого клона і, по суті, навіть після звільнення управління в компанії залишається незмінним.

В обидвох випадках (сімейний бізнес чи велика корпорація) компанії нарешті дійшли згоди, що не дуже розумно, здійснювати пошук наступника в останню хвилину. Кожен майбутній генеральний директор повинен бути дбайливо вирощений та підготовлений до своєї ролі.

Компанії все частіше звертаються до зовнішніх хедхантерів чи консультантів, які повинні допомогти їм підібрати найкращого кандидата. Саме зовнішні консультанти можуть порадити найкращого внутрішнього кандидати чи навіть зайнятись пошуком зовнішнього кандидата на посаду глави компанії. Протягом останніх двох десятиліть XX-го століття більшість керівників великих компаній були вирощені всередині тих самих компаній. Досвід роботи в організації був дуже важливим фактором для того, щоб у майбутньому зайняти ключову роль. Але наприкінці століття, разом із підвищенням мобільності персоналу (адже не факт, що людина, яку ви найняли вчора, залишиться з вами достатньо довго, щоб дорости до посади генерального директора) зросла і кількість пропозицій для зовнішніх керівників.

Таким чином, можна виявити різні типи наступника:

• внутрішній аутсайдер (людина, яка завжди працювала у компанії, але сповідувала інші підходи та тип правління, ніж її теперішнє керівницво);

• зовнішній інсайдер (людина, яка не працювала в компанії, але дуже багато про неї знає і завжди мріяла стати часткою цієї компанії та її корпоративної культури);

• "переможець кінного забігу" (інсайдер, який зумів зайняти ключову позицію в компанії в результаті жорсткої боротьби з кількома колегами, які також хотіли зайняти посаду генерального директора);

• "улюблена тваринка" шефа (кандидат, який зумів зайняти ключову посаду тільки завдяки тому, що завжди був улюбленцем теперішнього керівника і вирощувався спеціально для цієї посади).

За матеріалами "Succession planning", Economist.com.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак.