Голос потребителя: все ли его слышат?

Автор: Ицхак Адизес (Ichak Adizes)
Источник: Adizes Insights

Ицхак Адизес (Ichak Adizes)

Представьте, что ваша организация — это живой организм. Вы не можете себе позволить, чтобы единственной частью тела, которая «слышит», что происходит «снаружи», была только «кожа» организации, отделы, взаимодействующие с клиентом — отдел маркетинга, продаж или служба поддержки. Если информации от потребителя никак не удается достичь других частей организации, то компания не в состоянии эффективно реагировать.

Следовательно, вопрос: как же обеспечить, чтобы голос клиента был слышен всей организации, чтобы она могла соответствовать ожиданиям клиента?

Я считаю, что ответ заключается в изменении внутренней динамики организации, а подходящий способ начать — это внести изменение в словарь. Ваша организация должна прислушиваться к «клиенту», а не к «потребителю».

Обычно, когда мы используем слово «потребитель», мы подразумеваем работу только отделов продаж или маркетинга, будто предполагая, что исключительно эти отделы обязаны слушать.

Я подчеркиваю термин «клиент», чтобы донести мысль, что все части организации должны служить кому-то. Следует признать взаимозависимость всех частей компании. Ни одна часть организации, сама по себе, не может удовлетворить все те обязательства, для выполнения которых существует целая организация.

В существовании всего имеется смысл

Взгляните на организм. Каждая часть тела существует для того, чтобы служить какой-то другой части. У сердца есть свой «клиент»: все остальное тело, и услуга, которую сердце оказывает этому клиенту — обеспечение кровообращения. У легких также есть свой клиент: они поставляют в кровь кислород. Единственно возможный объект в человеческом теле, не имеющий своего клиента и обслуживающий только себя — это рак, раковая опухоль.

В компании такими опухолями становятся люди или департаменты, которые работают на себя и только на себя. Организационный «рак» возникает, когда человек, подразделение или рабочая группа заявляют, в сущности, следующее:

• "Мы не знаем, кто наши клиенты, поэтому как же мы можем что-то для них делать?"; или
• "Мы знаем, кто наши клиенты, но мы понятия не имеем, что им нужно (никогда не спрашивали)"; или
• "Мы обслуживаем своих клиентов, но на наших собственных условиях".

Раковая опухоль в компании может препятствовать здоровому росту и адаптации, и может даже привести предприятие к краху.

У любого менеджера, сотрудника, у каждого отдела организации, крупного или мелкого, есть свой клиент. Если все в организации хорошо справляются с обслуживанием своих клиентов хорошо, тогда и потребитель будет услышан, а его потребности удовлетворены.

Возьмем для иллюстрации следующую цепочку: отдел продаж получает информацию от потребителя, затем передает ее в отдел маркетинга, который слушает очень внимательно, ведь отдел продаж — один из его клиентов.

Проанализировав полученную информацию, отдел маркетинга вместе со своими рекомендациями передает его одному из своих клиентов — отделу разработки новых продуктов или отделу технического усовершенствования. Эти отделы, в свою очередь, работают на отдел производства, а тот является клиентом цепочки поставок.

Из этой иллюстрации можно увидеть, что если все отделы прислушиваются к своим клиентам, то и потребителя не просто выслушают, а и услышат, чтобы руководствоваться услышанным в действиях.

Как бизнес измеряет удовлетворенность своих клиентов? Они подсчитывают доходы, полученные от повторных продажи. Но как измерить успех тех отделов, чьи клиенты — внутри организации, которые не покупают товары и услуги компании в прямом смысле слова?

Чтобы выяснить, эффективна ли работа того или иного отдела, вы должны спросить себя: если бы у клиентов отдела был выбор, они бы продолжали с ним работать? Будьте честны в своей оценке. А еще лучше — спросите самих внутренних клиентов. Пусть они дадут вам честный ответ.

Об авторе:

Доктор Ицхак Калдерон Адизес (Ichak Kalderon Adizes) — один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности компаний и правительственных структур за счет фундаментальных преобразований, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям. На протяжении последних 35 лет доктор Ицхак Калдерон Адизес работал с крупнейшими коммерческими организациями мира и консультировал многих глав государств. Методология, которая носит его имя, помогала организациям разных стран достигать достойных результатов и завоевывать ведущие позиции в самых разных отраслях — от банковского дела до индустрии общественного питания и в самых разных структурах — от церквей до правительств. Он основатель и генеральный директор Института Адизеса. Его работы публиковались в Inc. Magazine, Fortune, The New York Times, The London Financial Times, Investor Relations Daily, Nation’s Business и World Digest.

Книги Ицхака Адизеса.