«Створення клієнта»: чому цим мають займатися керівники

Пітер Друкер визначив основну мету бізнесу як «створення споживача», що, зрештою, є цілком зрозумілим, бо без клієнтів немає прибутків. Проте, як пише відомий консультант Мартін Льюїс (Martyn Lewis), у багатьох компаніях ця оманливо проста теза сприймається як даність і тому стратегія створення клієнтів рідко коли стає предметом уваги керівників найвищого рівня.

Більшість компаній діють продумано та системно, коли справа стосується таких напрямів, як виробництво, операційна діяльність, фінанси і дистрибуція, але при цьому вважають, що в продажу та маркетингу все якось складеться само собою — розглядають ці функції не як науку, а більшою мірою як мистецтво (при чому малозрозуміле для решти організації). Компанії керуються дуже простою логікою: переконайте ринок у перевагах своєї пропозиції, доведіть її цінність — тоді ви зможете здобувати прихильність нових і нових клієнтів. Але це більше не працює і, мислячи так, бізнеси заганяють себе у «глухий кут».

Зараз «рулять» клієнти, які мають безпрецедентний доступ до інформації та стикаються з нескінченним спектром пропозицій, кожна з яких має певні переваги. Але компанії надалі вірять у те, що аби досягти в продажу бажаних результатів, потрібно впровадити відповідний процес, котрий за своєї сутністю є нічим іншим, як способом переконати клієнта в цінності своєї пропозиції.

Проте сьогодні купівля — це результат не процесу (хай навіть найдосконалішого з усіх можливих). Купівля для споживачів є кульмінацією їхньої власної «купівельної подорожі». Отже, ви мусите змістити фокус ідеології продажу: перейти від підходу «що пропонується і чому хтось може це купити» до підходу «ззовні всередину». Для цього потрібно вийти за межі своїх давно вже не актуальних припущень та нарешті поринути в реальність, знайшовши відповіді на два запитання. Перше — «чому купують споживачі?». Друге (однаково важливе) — «чому вони не купують?».

Численні дослідження показали: споживачі, купуючи конкретну річ на конкретному ринку, демонструють практично ідентичну поведінку. Це має стати для вас відправною точкою. Далі потрібно розшифрувати мотиви, які є рушіями подорожей, що здійснюються на вашому цільовому ринку. Тоді ви побачите, що траєкторія, якою рухається клієнт, обмірковуючи рішення про купівлю, це не пряма, що з’єднує два пункти. Часто це може бути нелінійний шлях, на проходження якого впливає низка чинників: динамічні мережі індивідів, думка яких є важливою для потенційного покупця, зміна рушіїв купівлі, модифікація рішення в різних проміжних точках, сумніви та занепокоєння, котрі в будь-яку мить можуть вповільнити процес або перервати його.

Все це потрібно врахувати, створюючи карту подорожей, що відбуваються на вашому ринку; а потім на основі цього вибудувати стратегію взаємодії зі споживачами. Стратегія має дуже чітко відповідати на два запитання: на якому ринку (або ринках) фокусуватиметься ваша компанія; і які підходи використовуватимете, намагаючись ствердитися на ньому (або зміцнити свої позиції). Клієнт мусить відчувати вашу підтримку під час усієї подорожі. Лише тоді він повірить, що ви пропонуєте щось по-справжньому цінне. Не можна ігнорувати нічого з того, що цікавить, турбує споживача або змушує його сумніватися, вважаючи це малозначущим або неважливим.

Супровід клієнта в його подорожі не може бути справою окремих торгових працівників, котрі, рухаючись шляхом проб і помилок, намагатимуться вивести його в кінцевий пункт. Це все одно, що навмання «десантувати» людей без карти та компасу десь у джунглях у надії, що вони якось дадуть собі раду. Звісно, один чи два можуть пройти крізь джунглі, подолавши всі небезпеки, та залишитися цілими і здоровими. Проте кошти та зусилля, які компанія витрачатимете, практикуючи такий підхід, будуть невиправдано високими, а, крім цього, покладаючись на везіння, ви ніколи не зможете послідовно досягати бажаних цілей. Хоча, можливо, вам пощастить і серед ваших працівників з’явиться принаймні один «Рембо», для якого не існуватимуть перешкоди і який незмінно робитиме те, що для інших є недосяжним. Але чи може успіх бізнесу залежати від того, чи поталанить вам знайти «супергероїв»?

Стратегія залучення клієнтів мусить формулюватися на найвищих рівнях і звідти каскадуватися на нижчі. Якщо погодитися з Пітером Друкером у тому, що головне для бізнесу — це створювати клієнта, тоді в керівників немає важливішого завдання, ніж картографувати подорож ваших споживачів та управляти нею. Все інше означає, що, створюючи клієнта, ви покладаєтеся на вдачу. А вдача, як і надія, не мають нічого спільного зі стратегією.

За матеріалами "From the Top Down", The CEO Magazine.

Ілюстрація: Lucidchart