Активна інертність

Стаття, наведена нижче, належить до серії ідей, які впливали на формування сучасного управління бізнесом протягом останнього століття. Стаття адаптована з The Economist Guide to Management Ideas and Gurus.

Активна інертність — це теорія, озвучена Дональдом Саллом (Donald Sull), професором Лондонської бізнес-школи. Отримавши освіту в Гарварді, Салл працював у сферах консалтингу та нерухомості, і лише після цього почав власну академічну кар'єру.

В основі ідеї активної інертності лежить спостереження, що менеджери заглибившись у рутинну управлінську діяльність, не здатні адекватно реагувати на зміну обставин. Вони продовжують реагувати "по-старому" на абсолютно нові подразники. Активна інертність, на думку Салла — це "управлінська звичка реагувати на деструктивну зміну обставин пришвидшенням виконання старих видів діяльності, які призводили до успіху в минулому".

Автор ділиться прикладом компанії по випуску автомобільних шин Firestone, яка відреагувала на представлення нової радіальної технології Michelin пришвидшенням своєї діяльності над старими проектами. Хоча було очевидно, що майбутнє саме за новою технологією. Намагання Firestone все більш та більш інтенсивно працювати із застарілою технологію лише "поглибила прірву".

Коли менеджери опиняються у "ямі" їм слід перестати "закопуватися" ще глибше. Натомість, як машина, яка застрягла у багні, вони тиснуть на газ, неначе знаходяться на звичайній асфальтованій дорозі. Можливо, вони поступають так, тому що ставлять знак рівності між інертністю та бездіяльністю. Але бездіяльність не обов'язково означає, що нічого не відбувається. Коли солдати не воюють — вони все-рівно підтримують свою фізичну форму. І компаніям варто поступати точнісінько так само.

Дослідження Дональда фокусувалось на успішні компанії, які діяли на непевних ринках. Протягом шестирічного періоду він відстежував дії 20 пар схожих компаній на ринках, які сам він назвав непередбачуваними (наприклад, Китай). Він виявив, що найбільш успішні компанії реагували на критичні зміни ринкової ситуації не банальним пришвидшенням виробництва, а зміною самої структури та логіки своєї діяльності. Коли ж ринок не мінявся, вони перебували у стані так званого "активного очікування", приймаючи та готуючись до можливостей, які неможливо ні проконтролювати, ні навіть спрогнозувати заздалегідь.

Щоб уникнути негативної за своєю суттю активної інертності, на думку Дональда, лідери повинні уникати "самовпевненого крокування назустріч давно визначеній і незмінній цілі". Натомість, їм варто визначити візію — загальний напрямок руху. Адже літак, який летить з одного пункту, в інший, 99% часу перебуває на хибному курсі, але пілоти, постійно пристосовуючись до обставин, таки досягають кінцевої мети!

За матеріалами "Active inertia", Economist.com.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.