Фейлы десятилетия: почему Snapchat, BlackBerry, Yahoo и Motorola не стали успешны
Источник: LABA
Истории провалов четырех многообещающих компаний, которые недооценили своих конкурентов и «погорели» на этом.
Сейчас лидерство на рынке, по влиянию, прибыли и капитализации, делят технологические гиганты. Огромные возможности для роста и понимание, что захочет клиент завтра, сделали компании вроде Facebook, Amazon, Apple, Microsoft лидерами в своих отраслях.
Но ситуация не всегда была такой. Технологические гиганты появились сравнительно недавно. Часть из них добилась успехов, использовав ошибки конкурентов.
Неготовность к конкуренции в Snapchat
Приложение Snapchat появилось в 2011 году. Изначально его создали для обмена сообщениями, которые исчезают через 24 часа. Однако с добавлением новых функций, Snapchat из простого мессенджера превратился в полноценную социальную сеть.
Это помогло привлечь новую аудиторию: если в начале 2014 года у них было 46 млн ежедневных пользователей, то в конце 2017 — 187 млн.
Но сейчас Snapchat не столь успешны. Главной проблемой компании стала неготовность к конкуренции.
Оценив быстрый рост Snapchat, Марк Цукерберг попытался купить ее. Но получил отказ. После этого Facebook создал прямого конкурента Snapchat — приложение Poke. Правда, первому все же удалось удержать позиции.
Позже, с небольшими изменениями, главную фишку Snapchat — исчезающие сообщения — добавили в уже мегапопулярный Instagram. В Snapchat больше не знали, что эксклюзивного предложить своей аудитории.
В результате последние полтора года активная дневная аудитория Snapchat составляет 190 млн пользователей. В то время как у Instagram этот показатель — более 500 млн и продолжает расти.
На самом деле, в Snapchat могли попытаться дать отпор влиятельному конкуренту. Для этого нужно было перед запуском продумать четкую стратегию монетизации бренда.
Однако в компании сделали акцент на узнаваемости имени, а не на лояльности аудитории к продукту. А когда такая мощная «махина» как Facebook начала давить, то продумывать стратегию было поздно.
Правда, в Snapchat не опускают руки. «Инновации связаны с риском», — говорит CEO компании Эван Шпигель (Evan Spiegel). Никто раньше не снимал вертикальные видео, никто не делал «сториз». Эту моду внедрили именно Snapchat.
Не исключено, что в загашнике компании есть еще несколько перспективных идей.
Непонимание трендов в BlackBerry
Главной ошибкой руководства компании было недооценить конкурента в лице Apple. В свое время BlackBerry была лидером телефонов для бизнес-сегмента. CEO компании Джим Балсилли (Jim Balsillie) тогда сказал: «Что касается кардинальных перемен для компании, мне кажется, это преувеличение». Намекая на то, что Apple им не конкурент, поскольку ориентируется на общее потребление.
BlackBerry же работает на другую аудиторию — бизнес и представителей госсектора. В компании думали, что их клиенты не воспримут телефон без клавиатуры.
Когда стало ясно, что людям интересны телефоны без клавиатур и лишних кнопок, резко менять направление развития было дорого и сложно. Особенно учитывая количество новых компаний, начавших выпускать смартфоны.
К слову, молодого конкурента тогда недооценили и другие бренды. Например, тогдашний CEO Microsoft Стив Баллмер (Steve Ballmer) посмеивался над iPhone, предсказывая, что его рыночная доля никогда не превысит 3%.
А вице-президент американского подразделения Nokia Пекка Похьакаллио (Pekka Pohjakallio), реагируя на появление iPhone, говорил: «Все равно победит сильнейший, то есть мы».
Размытая концепция Yahoo
У Yahoo были все шансы занять позиции, которые сейчас занимает Google. Компания была основана в 1995 году (на два года раньше, чем был создан Google). Однако руководители Yahoo не использовали весь свой потенциал и наделали кучу ошибок.
Одна из самых больших — компания не смогла разглядеть серьезного конкурента. Если Facebook хотя бы пытался купить своего конкурента Snapchat, то Yahoo дважды отказались купить Google, которые сами предлагали им это сделать.
Первый раз — в 1998 году за $1 млн. Во второй раз посчитали цену в $5 млрд завышенной. Они были готовы отдать только $3 млрд.
Вторым серьезным проколом стало непонимание собственной концепции. Когда Google вышел на рынок, он быстро захватил долю в поисковом бизнесе. И попутно начал увеличивать список предоставляемых услуг.
Yahoo же, завидев серьезного конкурента, начали скупать огромное количество компаний, «прикручивать» новый функционал, не понимая при этом, кто их аудитория. Например, кто сейчас вспомнит об интернет-радиокомпании Broadcast.com, за которую в 1997 году компания заплатила $5,7 млрд?
В одно время уже было не разобрать: Yahoo — это поисковик, дистрибьютор контента или что-либо еще. Новый функционал появлялся, однако ни о какой системности речи не шло.
В результате в 2016 году Yahoo продали компании Verizon за $4,6 млрд. Хотя еще в 2008-м компанию мог поглотить Microsoft за $40 млрд.
Motorola и ее неумение конкурировать
Если Snapchat была не готова к конкуренции, то главной ошибкой Motorola было неумение конкурировать. Motorola на протяжении десятков лет была в лидерах своего сегмента. Однако с появлением первого серьезного соперника в лице Nokia в компании не знали, что делать.
У Motorola было много собственных разработок, но мало моделей телефонов, чтобы их внедрить. Тогдашний CEO компании Кристофер Галвин (Christopher Galvin) считал, что нужно сосредоточиться на разговорной функции телефона, поскольку именно для этого он и был придуман. Это было непоправимой ошибкой.
Тем временем в Nokia еще в конце 1990-х годов поняли, что телефоны занимают все больше места в жизни людей. Поэтому нужно увеличивать не качество связи, а количество функций, доступных пользователю.
Motorola тщетно пытались вернуть себе первенство у набирающей обороты Nokia. Более того, на рынке появились новые серьезные конкуренты: сначала Samsung, а позже и Apple. С ними даже Nokia не смогла справиться.
Как результат — в 2011 году в компании произошло разделение на Motorola Solutions (занимается телекоммуникациями) и Motorola Mobility (мобильными телефонами). Убыточное подразделение Motorola Mobility тогда приобрел Google за $12,5 млрд, а три года спустя его же за $2,9 млрд выкупили Lenovo.
Иллюстрация: Depositphotos.com
|
