Дифференциация — это глубже

Автор: Валентин Перция, генеральный директор компании BrandAid
Источник: журнал "Комп&ньоН" (№43, 2009)

Несмотря на затертость понятия «дифференциация», этот процесс остается надежной основой для построения эффективной бизнес-модели.

«Отличайся или умри» — провозгласил один из основоположников потребительского позиционирования Джек Траут. К сожалению, с его легкой руки мир начал мыслить о дифференциации однобоко: как отличить товар или услугу в воображении потребителей. Но мир дифференциации простирается далеко за этот горизонт и способен принести компании не просто новые возможности развития, а дать ей шанс стать монополистом на своем рынке.

Существуют книги, статьи, интервью и многие другие свидетельства того, что дифференциация имеет место быть, нашедшие ее компании получают определенные преимущества над конкурентами и, в принципе, любая компания может себя отличить от других. Но не существует ни одного объяснения, как это сделать.

Туманные рассуждения о том, что нужно хорошо анализировать бизнес конкурентов, понимать ценности потребителей и находить точки отличия, не добавляют понимания, как же все-таки определить то, что будет тебя отличать. Описания компаний, которые каким-то образом смогли дифференцироваться, не только не проливают свет на методы поиска отличия, но и провоцируют рост комплекса неполноценности по отношению к себе и зависти по отношению к сумевшим.

Почему же, несмотря на, казалось бы, значительные инвестиции производителей в дизайн, новые материалы, технологии и способы продвижения, с одной стороны, и угрозу повсеместного копирования — с другой, дифференциация не превратилась в работающий инструмент? Нам представляется, что только по одной причине: дифференциация все еще считается творческим процессом, который, по мнению многих, нельзя формализовать и поставить на постоянную службу бизнесу. Но на самом деле дифференциация — это просто.

Шаблона нет

Существует много списков «стратегий, которые привели другие компании к успеху». Их авторы вполне серьезно считают, что, классифицировав по тем или иным признакам поведение компаний, они могут дать универсальный совет тем, кто ищет свое место под солнцем. Так, например, Филип Котлер выделяет семь «победных стратегий».

Я далек от мысли, что такой уважаемый специалист на самом деле думает, что, скажем, IKEA побеждает конкурентов только за счет низкой цены. Скорее всего, он упрощает для большей наглядности. Но, к сожалению, эти упрощения кочуют из одного учебника в другой, из одного кейса в другой, приводя к тому, что руководители упираются в эти «семь (пять, девять, двенадцать) успешных стратегий» и не знают, что им делать со своим бизнесом в реальной жизни.

Простое наблюдение за развивающимися компаниями показывает, что их поведение лишено какой бы то ни было однобокости. Удачная фирма ищет любые пути для извлечения дополнительной прибыли. И если сегодня в одном из направлений бизнеса ей нужно снижать расходы, а в другом повышать качество, то она будет двигаться одновременно в двух направлениях.

Пора различным гуру бизнеса и сверхконсультантам признать, что «универсальных стратегий» не существует. Что те компании, которые смогли противостоять глобализации, диверсификации, «китайскому чуду» и повышению цены на нефть, давно пользуются тем, что можно было бы назвать мультистратегией. Они стараются добиваться уникальных отличий на любом участке своего бизнеса. В результате эта сумма отличий приводит к тому, что, с одной стороны, у компании появляется значительно больше конкурентов, а с другой — конкуренты не могут повторить то, что она сделала.

Майкл Портер, известный специалист по стратегиям, в бизнесе той же IKEA выделяет несколько ключевых преимуществ по сравнению с конкурентами: ограниченное обслуживание потребителей, самостоятельный выбор потребителей, модульный дизайн мебели и низкие издержки производства. Есть ли в мире другие компании, которые могут предложить покупателям то, на чем держится бизнес IKEA? Думаю, да. Почему же IKEA так мощно и выгодно отличается от конкурентов? Потому что эти четыре «столпа» их прибыли и отличия не единственные. Есть еще и наличие продвигающих товары каталогов, и расположение запасов прямо в залах продажи, и специальное планирование потоков покупателей и многое другое. Все эти элементы дифференциации, по мнению М. Портера, работают на основные четыре и одновременно создают уникальный «отпечаток пальца», который невозможно повторить. Но даже если кто-то и скопирует, то кому нужна копия при наличии оригинала?

Есть направление движения

Резюмируя вышесказанное, можно отметить:

• моностратегии в настоящее время не дают результатов;
• любая удачная стратегия, построенная на единственном уникальном преимуществе любого рода, будет украдена конкурентами;
• необходим микс действий, создающих уникальную стратегию, повторять которую конкурентам будет или крайне затратно, или бессмысленно;
• такой микс приводит к созданию уникальных отличий, за которые готовы платить потребители;
• в идеале такая стратегия уникальных действий приводит к созданию монополии: потребителям товаров или услуг компании просто не с чем ее сравнивать;
• такая монополия не может быть разрушена, если создавшая ее компания постоянно изменяет (развивает) свой микс.

Для того чтобы создать компанию с набором уникальных конкурентных преимуществ, необходимо:

• создать модель существующего бизнеса (при этом обсуждаем все ее компоненты);
• выяснить, как конкуренты достигают своего конкурентного преимущества;
• понять существующие практики в категории (что они и мы делаем одинаково);
• найти, чем мы уникальны в каждом блоке бизнес-модели, путем сопоставления одинакового и желаемого;
• выделить то, что важно и достижимо;
• построить новую бизнес-модель, создать план достижения желаемого результата и системы измерения «достигли или нет».

Сам метод на этом не заканчивается. Вы имеете возможность добавлять в схему то количество деталей, которое сочтете нужным, чтобы получить адекватное представление о рынке и/или найти более сложные элементы отличия. Вы можете сократить ее, чтобы упростить восприятие и анализ. В общем, можете сделать с ней все что хотите. От этого ее суть не изменится — в ваших руках возможность создавать то будущее, которое нравится вам, а не плестись в хвосте более удачливых конкурентов.