Диверсифікуватися чи ні? Ось в чому питання!

Amazon планує продавати комп'ютерні потужності так само, як електростанції продають електроенергію. Google сьогодні вже створює онлайн програмне забезпечення, фактично розпочавши конкуренцію з Microsoft. А інтернет-гігант Yahoo пропонує своїм користувачам стільки сервісів та різноманітних можливостей, що ризикує найближчим часом вступити в конкуренцію сам із собою.

Але чим насправді є всі ці види діяльності? Чи можна їх вважати розумними диверсифікаційними кроками, які підвищують продуктивність компанії? Чи це просто безглузді рішення, які коштують компанії грошей? Перед нами постає складне запитання: Чи повинна компанія залишатися сфокусованою на своїх ключових компетенціях, чи їй все ж таки потрібно постійно диверсифікуватися для того, щоб "переграти конкурентів"? І це запитання особливо актуальне для компаній, які працюють у сфері Інтернет, оскільки тут бар'єр для входження до нового бізнесу дуже низький, а отже, почати нову справу дуже легко.

"Принципова відмінність онлайн-бізнесу полягає в тому, що вартість входження у суміжні сфери є набагато нижчою, ніж у фізичному світі, — пояснює професор школи Wharton Кевін Вербах (Kevin Werbach). — Зважаючи на гнучкість інтернет-середовища, прийняття правильного рішення щодо того, які види діяльності можна вважати синергійними до ключових компетенцій компанії, а які — діаметрально протилежними, є надзвичайно складним і водночас важливим.

Компанії, які намагаються розширювати сферу свого впливу занадто швидко, можуть в результаті втрачають із поля зору свої ключові компетенції. Вони не здійснюють базового планування, впровадження та не дотримуються стратегічної логіки.

Куди приведуть диверсифікаційні стратегії Google, Amazon та Yahoo поки-що незрозуміло. Проте, вже очевидно, що вони не бояться і не соромляться захоплювати нові ринки. Серед найбільш помітних диверсифікаційних стратегій можемо виділити наступні:

• Щоб стати гігантом електронної комерції, Amazon створив потужну інфраструктуру. Сьогодні він пропонує частки цієї інфраструктури як додаткову функцію для тих клієнтів, які, скажімо, винаймають у Amazon місце на жорстких дисках. У свою чергу Amazon отримує 15 центів в місяць за оренду кожного гігабайта, а також 20 цінтів за гігабайт пересланої через її сервери інформації.

• У жовтні 2006 р. Google оголосив про вихід нових сервісів Google Docs & Spreadsheets, які фактично є аналогом комп'ютерного програмного забезпечення, основною перевагою якого є те, що воно працює в режимі онлайн. Використання цих програм полегшує створення, управління та обмін документами та інформацією. "Програмне забезпечення, до якого звикли більшість користувачів, через деякий час буде повністю замінене інтернет-сервісами, які дають змогу користувачам виконувати всі свої дії в режимі онлайн", — говорить Ерік Шмідт (Eric Schmidt) — генеральний директор Google.

• Продовжуючи розвивати лінійку власних сервісів, компанія Yahoo водночас поглинула серію потужних сайтів на зразок Flickr (сайт обміну фотографіями) та del.icio.us (сайт обміну посиланнями серед користувачів). У результаті портал Yahoo часто звинувачують у відсутності чіткого фокусу.

Ерік Клемонз (Eric Clemons) пояснює, яким чином приклад Yahoo ілюструє те, що відбувається з великими компаніями, які вкладають занадто багато коштів та зусиль у диверсифікацію. Такі компанії обов'язково час від часу роблять необдумані кроки, які відтягують ресурси компанії від її ключової місії. Іншими словами, будь-яке поглинання обов'язково повинно мати за собою чітку бізнес-логіку.

Діяльність Amazon, пов'язану зі впровадженням комп'ютерних сервісів, Клемонз також вважає невиправданою. "Адже у сфері їхніх ключових компетенцій ще так багато роботи, — пояснює він. — Удосконалення їхніх Інтернет-магазинів мало б набагато більш позитивні наслідки для компанії, ніж диверсифікація на сферу продажу комп'ютерних сервісів".

Коли експансія має сенс

Кожна з трьох розглянутих компаній, Amazon, Google та Yahoo, мають унікальні особливості, коли доходить до аналізу потенційної диверсифікаційної стратегії. Найбільш складним завданням є визначення тих характеристик, які повинні бути розвинені. Проте, бути переконаним, що вибраний напрямок — правильний, можна лише завдяки ретроспективному аналізові.

Під час диверсифікації може бути втрачена значна частина здорового глузду, стверджує Клемонз. Тому компаніям під час диверсифікації варто дотримуватися трьох простих правил. По-перше, відшукати синергійні елементи, які сприятимуть зростанню. Прикладом цього є перехід компанії Amazon від продажу тільки книг, до продажу DVD, музикальних дисків тощо. По-друге, варто шукати грошової вигоди, прикладом чого є купівля компанією Google компанії YouTube, у фондах якої $1,6 млрд. І по-третє, слід тричі подумати, перш ніж розширювати сферу свого впливу на ринки, яких ви не розумієте. Клемонз сумнівається, чи отримає Google віддачу від придбання YouTube. Звісно, аукціон вони виграли. Але чи не сталося так, що захопившись аукціоном, Google заплатила набагато більше, ніж насправді коштує YouTube. Диверсикація заради диверсикації не має ніякого сенсу.

У свою чергу Вербах навпаки, вважає диверсифікацію компанії Google правильним рішенням. Адже фактично вся імперія Google базується на одному основному принципі — вона працює з контекстною рекламою. Проте, хто сказав, що ця реклама повинна стосуватися лише інтернет сторінок і обмежуватися технологією AdSence? Тому Google шукає для себе нових можливостей, намагається розширити сферу свого рекламного впливу. "Всі модерні види діяльності Google фактично слугують одній меті — підвищити трафік (тобто залучити якомога більше відвідувачів). Зі своїм досвідом Google легко зуміє перетворити трафік на гроші", — пояснює Вербах.

Оцінка ризиків

Найбільший ризик, з яким може зіткнутися Google — надмірна ускладненість. Наприклад, нові види бізнесу можуть потребувати використання нових економічних моделей. Особливо коли комерціалізація програмного забезпечення виявляється відмінною від продажу текстової реклами через пошуковики.

Розширення компетенцій — палиця з двома кінцями. З одного боку, якщо диверсифікація пройшла вдало — вона може дуже швидко принести компанії великі прибутки, підвищити ефективність і т. п. З іншого боку — вона здатна ускладнити діяльність компанії, примушувати підтримувати водночас занадто багато активностей. Таким чином виникає ризик втрати ключової компетенції.

Наприклад, Amazon стикається із цілою серією ризиків. Адже, проводячи диверсифікацію, компанія не створює жодної унікальної пропозиції. Адже будь-хто сьогодні може продавати комп'ютерні потужності. І багато хто це робить.

Окрім цього, перехід компанії Amazon до нового виду діяльності передбачає створення нових процесів та управлінських дій. Іншими словами, бізнес цієї компанії стане набагато більш складним.

Тож у світі онлайн-бізнесу, який швидко розвивається, всі три компанії, Amazon, Google та Yahoo мусять обрати свій шлях. Звісно, їм не можна зупинятися чи відмовлятися від власного розвитку. Проте, здійснюючи диверсифікацію, цим компаніям слід дуже уважно підходити до цього процесу і слідкувати за тим, щоб розширення не зашкодило їм.

За матеріалами "To Diversify, or Not to Diversify: What's at Stake for Online Giants in Growth Mode", Knowledge@Wharton.
Стаття публікується в скороченому перекладі з англійської.