Ну что сказать?

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№45, ноябрь 2008)

«Желаем знать, что будет!» — напевала Примадонна в еще спокойные времена. Но гораздо больше это желание обостряется в периоды экономических виражей, когда риск оказаться за бортом обретает реальные очертания.

В связи с падением оборотов в некоей полиграфической компании руководство решило сократить затраты на персонал. Увольнять сотрудников не очень-то хотелось — кризис минует, и нужно будет возвращаться к нормальной работе. Поэтому, чтобы не тратить в недалеком будущем массу усилий на поиск и подбор специалистов, персонал сочли нужным сохранить, а решить эту задачу с помощью проверенного средства — неоплачиваемых отпусков. Однако далеко не все сотрудники согласились с таким поворотом событий, и на стол директора легли несколько заявлений об уходе. Самые опытные, а следовательно — и самые самонадеянные специалисты решили, что «спасение утопающих — дело рук самих утопающих», и ждать лучших времен они будут где-нибудь в другом месте. Руководитель, привыкший считать свою команду верной, надежной и безупречной, испытал состояние шока. Он не мог понять, что же он сделал не так. А все оказалось предельно просто: управленец всего-навсего неправильно донес подчиненным информацию. Точнее, не использовал доступные каналы коммуникаций. «ВД» выясняла, как сообщить о непопулярных мерах и при этом не посеять панику среди сотрудников.

БезМЕРНОЕ уведомление

«Как объявить об увольнении людям, каждый из которых — отличный специалист в своей сфере, был лично отобран из огромного числа претендентов, взлелеян и обучен в компании? Для меня это просто катастрофа», — посетовала Диана Алавердова, менеджер по персоналу ООО «Софтсити» (разработка и внедрение ПО, штат — 62 чел.). Столкнувшись с проблемами морального характера, которые глубоко затрагивают собственные чувства и вызывают негативные эмоции, а иногда и враждебность у тех, с кем несколько лет проработал плечом к плечу, непросто сохранить выдержку.

Но если непопулярные меры неизбежны, Тимур Амулийн, бизнес-тренер, специалист по корпоративному PR, советует начинать с неформальных каналов воздействия на внутреннюю аудиторию. «Хотя такая информация и может доставить неприятные переживания людям, в целом они уже будут подготовлены к тому, чтобы услышать подобные новости. Но главное — не перестараться и четко оговорить, какие группы сотрудников будут сокращены. В противном случае можно потерять самых ценных специалистов. В то же время от руководства компании может исходить информация о том, что проект антикризисных мероприятий находится на стадии разработки. Эта информация не должна быть внезапной — чтобы смириться с мыслью о том, что его жизнь может круто измениться, человеку нужно две-три недели», — объясняет «ВД» собеседник.

Аналогичной точки зрения придерживается и Олег Асмолов, психолог Центра психологического консультирования «Фактор» (штат — 5 чел.): «Нередко сведения, полученные в курилке, оказываются очень точными и правдивыми. Обычно им доверяют и делают правильные выводы. Зачем это нужно? Как известно, люди по-разному ведут себя перед лицом возможных сокращений. Кто-то начинает активно искать новую работу, кто-то принимает решение сидеть «до последнего». По крайней мере, какая-то часть сотрудников успеет найти работу и уволиться по собственному желанию, что позволит избежать дополнительных компенсационных выплат».

Впрочем, правильные каналы коммуникации необходимо использовать, даже если никто никого увольнять не собирается.

Доверься мне…

«Сейчас никто не сможет предугадать, как будут развиваться события в экономике. Но нашу основную задачу я вижу в том, чтобы сохранить команду. И просто необходимо объяснить это коллективу так, чтобы все это осознали. Разумеется, мы пересматриваем свои планы относительно инновационных проектов и в ближайшее время не собираемся привлекать новых сотрудников. Но это не должно коснуться тех, кто уже давно работает у нас и на деле доказал лояльность компании», — сообщил Михаил Бондаренко, директор ООО «Форкраст» (дистрибуция и продажа автомобильных красок, масел и автоэмалей, штат — 95 чел.).

Однако использовать стандартные и привычные способы информирования в подобных ситуациях — не всегда возможно. Как невозможно полностью преодолеть беспокойство каждого отдельно взятого сотрудника по поводу собственной участи.

Для этой цели, считает г-н Асмолов, необходимо использовать несколько привычных и общепринятых в компании способов информирования: беседы с сотрудниками, рассылки меморандумов и циркуляров, распространение информации по электронной почте, корпоративное издание, доски объявлений, корпоративный сайт (подробнее о каналах коммуникации — см. «Пообщаемся?»). Но чем привычнее и обыденнее будут эти способы — тем лучше. Ведь общее собрание, которое, к примеру, никогда не проводилось в компании, станет для сотрудников неоспоримым свидетельством глобальнейших проблем. Потому что неправильная форма и выбор канала коммуникации могут сформировать ненужное в такой ситуации напряжение. Однако и текст донесения тоже должен быть максимально взвешенным и нести информацию о том, какие меры и в какие сроки будут предприняты руководством компании в ситуации кризиса. Все эти положения должны быть четкими и обоснованными.

«Чтобы избежать паники и неорганизованности, следует придерживаться одного главного правила антикризисного PR — в сложный период основным спикером должен выступать один человек, который будет озвучивать позицию компании по всем вопросам, — добавляет г-н Амулийн. — Это позволит избежать противоречивой информации, которая и дает повод для сплетен и слухов».

Впрочем, способ донесения информации зависит и от размеров компании. Ведь ни для кого не секрет, что на крупных предприятиях, в силу номенклатурной дистанции, высшее руководство неавторитетно среди работников низшего звена. Поэтому многократно возрастает роль руководителей среднего звена, для которых лучшим способом донесения информации об антикризисных мерах до подчиненных может стать прямое общение либо же распространение адресной информации по электронной почте.

Однако такие меры должны быть подкреплены и сообщениями от первых лиц и топ-менеджеров компании. «Обычно для таких случаев используют меморандумы, в которых описываются антикризисные мероприятия, которые планируется внедрить, и ожидаемые от сотрудников действия. Но этот план должен быть изложен абсолютно четко, доступно, содержать не более 10-12 пунктов, не быть как излишне сухим, так и излишне эмоциональным. В противном случае сообщение может произвести обратный эффект», — объясняет Тимур Амулийн.

От такого слышу!

Для того чтобы разработать пакет антикризисных мероприятий, не менее важна и организация обратной связи от сотрудников. «Очень часто сотрудники бывают демотивированы тем, что они видят реальные пути сокращения расходов или решения проблем на своем участке работы. Однако их знание и мнение оказываются невостребованными. А ведь вовлеченность в процесс также способна мотивировать людей к преодолению трудностей. Поэтому в нашей компании на начальников отделов возложена обязанность принимать от сотрудников подобные предложения. И мы обязательно их рассматриваем, доносим свое мнение и решение об их применении», — рассказал Михаил Бондаренко

Разумеется, любого сотрудника в первую очередь волнует, что теперь будет с ним лично. Но руководству компании необходимо продемонстрировать своим подчиненным понимание их озабоченности — и сделать это умело. Ведь от того, удастся ли мобилизовать персонал на совместное преодоление трудностей, начнут ли ключевые сотрудники прыгать с тонущего корабля или же будут бороться за его спасение, зависит недалекое будущее и компании, и ее команды.