Міф про клієнтоорієнтованість
Консультантка з системного мислення Гуда Булабель (Houda Boulahbel) ставить під сумнів ідею клієнтоорієнтованості, а саме — коли робиться надто великий акцент на клієнті і є великий ризик пропустити взаємодії, які складають його досвід.
У бізнесі є просте правило...
...Якщо ви хочете досягти успіху, ви повинні забезпечити, щоб ваш клієнт був на першому місці — у центрі всього, що ви робите. Іншими словами, ви мусите бути клієнтоорієнтованими.
У теорії це має сенс. Якщо ви добре знаєте своїх клієнтів, ви можете передбачити їхні потреби та вподобання і відповідним чином адаптувати свої продукти / послуги / комунікації. У відповідь ваш бізнес буде винагороджений лояльністю, підтримкою і, звичайно ж, прибутком.
Але не все так просто, як здається...
Хоча клієнтоорієнтованість намагається зосередитися на розумінні клієнта, вона ризикує надто захопитися ним і забути про те, що ніщо і ніхто не існує в мильній бульбашці. Клієнти, співробітники, послуги, продукти, процеси, технології, досвід — все взаємодіє і впливає один на одного.
Іншими словами, клієнти існують у взаємопов’язаній системі, і якщо ви внесете зміни в одну її частину — це вплине на інші, іноді з непередбачуваними, негативними наслідками.
Розглянемо приклад фармацевтичної компанії, яка виводить на ринок новий інноваційний препарат.
Препарат є дуже ефективним, але він діє лише на певну групу пацієнтів. Для того, щоб визначити, які саме пацієнти отримають користь від препарату, необхідно провести додаткові діагностичні дослідження.
Розглянемо наслідки впровадження цього нового препарату в лікарні.
Для того, щоб проводити необхідні тести, медичний персонал потребуватиме додаткового навчання, нового обладнання та більше часу.
Додаткова підготовка означає більше часу на навчання і менше часу на спілкування з пацієнтами. Це значить, що медичному персоналу потрібно буде або працювати довше, або залучати більше персоналу для догляду за пацієнтами. Це потенційно може створити додаткове навантаження на і без того перевантажену систему охорони здоров’я і, зрештою, вплинути на рівень надання медичної допомоги пацієнтам.
Навчання, нове обладнання та додатковий персонал потрібно буде якось фінансувати. Звідки будуть взяті ці кошти? Чи не будуть вони відволікатися від інших ініціатив або відомств?
Додатковий час, необхідний для проведення діагностичних тестів, може означати, що пацієнтам доведеться трохи довше перебувати в лікарні, або вони потребуватимуть додаткових призначень. Як це вплине на час та спроможність лікарні приймати інших пацієнтів із різними захворюваннями?
Це, звичайно, дуже спрощений приклад, але суть у наступному. Пацієнти (і клієнти) не перебувають у мильній бульбашці; вони є частиною взаємопов’язаної системи. Якщо зосередитися лише на пацієнті, то яке б рішення ви не запропонували, воно матиме ефект доміно на інших стейкхолдерів, які з ним взаємодіють, і в результаті система буде змушена підлаштовуватися під нього.
Саме тут, на мою думку, клієнтоорієнтованість сама по собі не спрацьовує. Вона робить надто великий акцент на клієнті і ризикує пропустити взаємодії, які складають його досвід.
Замість того, щоб орієнтуватися на клієнта, організаціям необхідно інвестувати в розуміння систем, в яких вони хочуть працювати, і взаємодій, які формують ці системи.
І замість того, щоб зосереджуватися на людях у системі, вони мають сфокусуватися на функціях системи, тобто на результатах, для досягнення яких вона існує.
Повернімося до нашого прикладу зі сфери охорони здоров’я.
Пацієнти, як було сказано вище, не існують ізольовано. Вони взаємодіють з іншими гравцями в рамках лікарняної системи: медсестрами, лікарями, адміністраторами, страховиками тощо.
Якби ми розробляли пацієнтоорієнтований шлях лікування, ми могли б сконцентруватися на шляху пацієнта, його бажаннях, потребах та вподобаннях.
Але ми побачили, що це може мати непередбачувані наслідки для решти стейкхолдерів, з якими вони взаємодіють.
Тому замість того, щоб фокусуватися виключно на пацієнті, ми пропонуємо зосередитися на оптимізації результатів роботи цієї системи.
Пропонується такий підхід:
- Почніть із визначення системи, в якій ви хочете працювати: у нашому прикладі це лікарня, але ми можемо розглядати національну систему охорони здоров’я, компанію, команду тощо.
- Проведіть дослідження на системному рівні, враховуючи різноманітні погляди ваших ключових стейкхолдерів, щоб створити цілісну картину системи.
- Визначте мету обраної вами системи: яких результатів ви хочете досягти? Ви хочете, щоб пацієнти якомога менше перебували в лікарні? Ви хочете, щоб вони мали якомога комфортніше перебування? Ви хочете, щоб витрати були мінімальними?
- В ідеалі, ви маєте зробити це, об’єднавши стейкхолдерів разом: як би виглядав бажаний результат із точки зору кожного з них? Як ви можете підтримати їх у досягненні бажаного результату?
- Ви можете виявити, що найкраще місце для створення цінності не є найочевиднішим.
Як висловився Рассел Акофф (Russel Ackoff):
Ми не намагаємося вилікувати головний біль операцією на головному мозку, а намагаємося покласти пігулку в шлунок. Ми робимо це тому, що розуміємо, як працює організм, біологічна система.
Такий підхід дозволить вам вийти за рамки користувача, продукту, послуги і мати ширшу перспективу, пов’язану з кінцевими результатами і метою. Це може бути потужним підходом до покращення послуг чи продуктів, зменшення помилок та непередбачуваних наслідків, а також усунення дублювання та марнотратства.
|
