Кто последний на «карьерограмму»?

Автор: Наталья Науменко, "Власть денег" (№40, 2010)

Управление кадрами во французской компании, занимающейся дистрибуцией известных винных марок, произвело неизгладимое впечатление на Александра Красавина, ООО «Эквайт» (торговая компания, штат — 70 чел.). Хитроумные французы смогли сделать то, о чем и мечтать не могли наши управленцы — увязать исключительно бюрократический подход к планированию карьеры сотрудников с результатами их деятельности. Детище этого малопродуктивного, на первый взгляд, союза получилось вполне жизнеспособным и более того — весьма симпатичным.

С некоторыми поправками эта идея была внедрена и уже четвертый год работает на благо компании. По мнению Александра Красавина, такой подход стал дополнительным мотиватором, так как позволил передать ответственность за карьерные достижения непосредственно в руки сотрудников. Так, к примеру, менеджер, в течение полугода перевыполняющий план на 5%, может рассчитывать на должность «старшего менеджера» и дополнительные бонусы. Кроме того, навыки, необходимые для выполнения своих новых функций, он может приобрести и развить до нужной степени, не дожидаясь запланированных обучающих мероприятий, а самостоятельно пройдя необходимые тренинги. Однако большинство отечественных руководителей и слыхом не слыхивали о том, что это за загадочный и странный зверь — «карьерограмма».

Ну-с, начнем?

В большинстве случаев оценить свои карьерные перспективы сотрудник может, только поработав полгода-год в компании, погрузившись в ее явную и подковерную жизнь. Информация, которая обычно предоставляется на собеседованиях, когда будущий руководитель рисует радужные картины их совмест­ного безоблачного будущего, редко выдерживает проверку временем. И тогда на месте привлекательных образов предстает куда менее привлекательная реальность, в которой «теплые места» занимают многочисленные друзья, родственники, а также дети друзей и родственников владельцев. Поэтому немало молодых и амбициозных специалистов рассматривают такую компанию как временное пристанище перед переходом на другую, более перспективную работу.

В то же время четкое понимание перспектив служебного роста, возможностей повышения квалификации, а также условий, необходимых для перехода на более высокую должность, позволяют сотруднику сохранить высокую мотивацию к продуктивности и повышению квалификации.

Если же от теории карьерного планирования вернуться к техническим моментам внедрения, важно отметить, что начинать его необходимо с разработки критериев, ориентируясь на которые сотрудник может быть зачислен на соответствующий уровень кадрового резерва.

Еще одним важным вопросом, возникающим на начальном этапе, становится необходимость пересмотра работы с внутренним кадровым резервом, особенно в том случае, если раньше руководство компании предпочитало нанимать квалифицированных сотрудников со стороны, а не «взращивать» собственные кадры. Без решения этого принципиального вопроса мечты о внедрении «карьерограмм» в компании можно отложить на неопределенное время.

Когда корпоративная культура приведена в соответствие с новыми планами, а модель компетенций разработана, по мнению Александра Красавина, можно переходить к составлению индивидуальных планов. Однако именно здесь могут таиться неожиданности…

«Личная цель карьеры сотрудника может совершенно не совпадать с корпоративной. Ведь это не просто желание занимать какую-то определенную должность. Так, к примеру, целью карьеры может быть деятельность, позволяющая самореализовываться и развивать свои природные способности или иметь работу, которая позволяет больше времени уделять воспитанию детей и ведению домашнего хозяйства. В других случаях это может быть стремление иметь значительные возможности заработка, не ограниченные окладом, или возможность получать значительные побочные доходы. Это может быть и желание профессиональной реализации, когда человек не хочет и не может заниматься административной деятельностью. И таких вариантов — множество», — рассказала Оксана Патюля, HR-консультант рекрутингового агентства Best Service (штат — 8 чел.).

Разумеется, каждое такое откровение может стать сюрпризом для кадровика, искренне убежденного, что «каждый солдат мечтает стать генералом». Однако на деле оказывается, что потенциальных генералов не так много, как может показаться на первый взгляд. Именно поэтому г-н Красавин считает необходимым проведение подробной беседы с каждым из сотрудников, чья кандидатура может быть удостоена составления персонального карьерного плана.

С новыми силами

После того как эти три самых необходимых шага (выделение базовых компетенций, переориентация корпоративных стандартов на «взращивание» собственных кадров и согласование индивидуальных карьерных планов сотрудников с корпоративными) будут сделаны, следует завести индивидуальную карту планирования карьеры, которую можно хранить вместе с личным делом сотрудника. «В таком плане обычно прописаны должность, возможные перспективы роста сотрудника, а также навыки и знания, которыми сотрудник должен овладеть для того, чтобы перейти на новую ступень, с учетом его личных пожеланий и планов, а также возможностей», — говорит Зоряна Стемеш, директор по персоналу круп­ного торгово-промышленного холдинга (штат — ок. 2 тыс. чел.).

В свою очередь уровень компетенций сотрудника можно определить, исходя из результатов аттестации (которые также заносятся в карьерную карту), а также из информации, предоставленной непосредственным руководителем сотрудника. Следующим этапом при планировании карьеры сотрудника является разработка плана — графика обучения. По окончании обучающих мероприятий наши эксперты советуют проводить оценку его эффективности.

О том, как планируется обучение с учетом «карьерограммы» сотрудника, рассказала г-жа Стемеш. «В течение первого года работы молодые специалисты проходят цикл обязательного обучения, включающего знакомство с компанией и развитие основных навыков. По результатам обучения и информации от наставников мы вносим эти данные в карту. Затем на общем собрании знакомим специалистов с результатами, проводим индивидуальные беседы и тем, кто был отобран в резерв, сообщаем, что может предоставить компания и что требуется от них самих, чтобы занять более высокую должность. Если сотрудник готов развиваться и двигаться дальше, — мы направляем его на повышение квалификации, даем попробовать себя в руководящей роли и постоять «у руля» в периоды отсутствия действующих линейных руководителей. Для тех, кто не стремится к «вертикальной» карьере, возможны «горизонтальные» перемещения. Затем сотрудник из кадрового резерва после прохождения аттестации переводится на следующий уровень. Такой сотрудник может занять должность руководителя среднего звена. И, наконец, те, кто по своим деловым и профессиональным качествам могут претендовать на управленческие позиции, проходят следующий этап обучения навыкам деловых взаимоотношений, управления, основам юриспруденции. Такая система позволяет четко планировать обучение и создает систему регулярного обучения, что позволяет сотрудникам постоянно повышать квалификацию, ощущать, что они растут и развиваются, а также видеть реальные перспективы», — отметила Зоряна Стемеш.

Не споткнуться бы…

Однако, несмотря на массу достоинств, внедрение планирования карьеры сотрудника может быть затруднено некоторыми обстоятельствами. Во-первых, существует вероятность того, что, при условии выполнения основных формальных требований, человек по своим личностным характеристикам не сможет соответствовать более высокой должности. В иных случаях проблемы могут возникнуть и тогда, когда сотрудник, выполнивший все формальные требования, не может занять новую должность из-за отсутствия соответствующей вакансии. В этом случае долгое ожидание неприемлемо, ведь тогда этот инструмент теряет смысл. Это важно учитывать и гибко подходить к планированию, иногда используя введение дополнительных, «статусных» должностей.

Во-вторых, помимо «вертикальной» карьеры, план должен предусматривать и горизонтальную ротацию сотрудников, что требует постоянной обратной связи с работниками.

В-третьих, разработка и особенно внедрение «карьерограмм» — довольно сложное мероприятие, требующее от специалиста по персоналу значительных усилий, а также грамотных и профессиональных действий. Однако эти трудозатраты могут быть полностью компенсированы снижением текучести кадров до 5-7%. Это отмечают наши эксперты, на практике ощутившие преимущества системного подхода к планированию карьеры, возможностью строить долговременные планы обучения, которые позволяют значительно оптимизировать затраты на повышение квалификации сотрудников.