«Не будьте лідером»: як досягти гармонії в управлінні сучасними організаціями

Порада «Не будьте лідером» може сприйнятися щонайменше як дуже дивна, особливо якщо врахувати, що дає її Ерік Макналті (Eric McNulty), заступник директора Національної ініціативи з підготовки лідерів (National Preparedness Leadership Initiative). Але йдеться не про применшення значущості лідерства. У своїй статті Макналті пригортає увагу до певної однобічності сприйняття провідництва та пояснює як, на його думку, досягти більш гармонійного підходу до управління сучасними організаціями.

Все частіше можна бачити, що визначення «бути лідером» сприймається як кінцева мета, пункт призначення, «звання», яке здобуває управлінець. Слово «лідер» стало свого роду відзнакою, котра підтверджує наявність певних якостей; черговою нагородою — додатком до тих, які колекціонуються впродовж усієї кар’єри.

Тобто лідерство вважається ще однією сферою управлінської спеціалізації, що викликає неабияке занепокоєння. Чому? А тому, що провідництво потребує всеосяжності мислення та широкого діапазону вмінь. Необхідне розуміння психології структури; суті соціальних процесів, що в ній відбуваються; зовнішньо- та внутрішньо-організаційної динаміки, особливостей процедур прийняття рішень та багато чого іншого. Потрібна допитливість дослідника, який дивиться і вшир, і вглиб.

Менеджмент стосується теперішнього, а лідерство — майбутнього, — зауважує Лінда Гінзель (Linda Ginzel) у своїй книзі «Обираючи лідерство» («Choosing Leadership»). Майбутнє ж сповнене непевності та неясності, особливо в економіці знань, де гнучкість та інновація є тим, що розмежовує переможців і переможених. Саме в цьому просторі якості управлінців-«універсалів» є надзвичайно важливими. Охоплюючи різні царини, вони виявляють закономірності в тому, чого далі потребуватимуть (а може й вимагатимуть) організація, її клієнти, працівники та інвестори.

Але, з іншого боку, для досягнення організаційних цілей та забезпечення щоквартальних результатів потрібні компетентність, глибоке знання галузі та системність управлінського процесу. І це є продуктом спеціалізації. Як же гармонізувати такі суперечливі вимоги?

Рейчел Хепп (Rachel Happe), засновник Community Roundtable — консалтингової компанії, яка допомагає організаціям створювати соціальні спільноти, — каже, що знайти лідерів, здатних збалансувати якості «універсала» і спеціаліста, дуже непросто. Зокрема, вона наголошує на складнощах пошуку індивідів, які б однаково добре почували себе в сферах стратегії, технології, операційної діяльності, соціології та психології. «Планка» піднімається занадто високо? Можливо, що й так. Хоча, на переконання Хепп, не володіючи навичками з усіх цих категорій, неможливо успішно очолити складну ініціативу. За її словами:

Один зі способів розв’язати конфлікт між підходами «універсал» (або «генераліст») і «спеціаліст» — це підійти до дилеми не з позицій «або...або», а з позицій «та». Кеннет Міккелсен (Kenneth Mikkelsen) та Річард Мартін (Richard Martin) створили термін «нео-генераліст», сутність якого описали у своїй однойменній книзі «Neo-generalist». Так автори називають індивідів, спроможних одночасно бути як «універсалами», так і спеціалістами.

«Маючи широке коло інтересів, ви зможете підбирати дуже різні метафори, з тим аби краще та зрозуміліше пояснити свої думки та ідеї. Також це допомагає побачити зв’язки між цілком окремим сферами. Щоб вирішувати проблеми взаємозв’язаності — нам потрібні з люди з якостями "універсалів"», — сказав Міккелсен під час одного інтерв’ю.

У «Neo-generalist» представлені яскраві особистості, які успішно втілювали свої задуми тому, що змогли вийти за межі вузької спеціалізації. Серед них — Пабло Пікассо та Альберт Ейнштейн, котрі були найкращими у своїх сферах — в образотворчому мистецтві і в математиці. Але те, що зробили ці індивіди, було б неможливим, якби вони не захоплювалися філософією, поезією, політикою та багатьма іншими речами. І Пікассо, і Ейнштейн невпинно скеровували свою допитливість на нові й нові стежки, стимулюючи таким чином свою думку та розширюючи межі свого мислення.

Часто лідерство і менеджмент представляються як протилежні полюси континууму. При цьому лідерство вважається чимось піднесеним, а менеджмент — більш тривіальною справою. Нерідко доводиться чути в різних варіаціях те, що, наприклад, один управлінець — це справжній лідер, а його колега — усього лише менеджер. Міккелсен пропонує з’єднати обидва кінця континууму, створивши коло.

Уявимо циферблат. У точці «12 годин» знаходяться «суперзірки» — ті, хто однаково досконало виконує ролі лідера і менеджера. У точці «3 години» перебувають індивіди з більш розвинутими лідерськими якостями, котрі гірше проявляють себе як менеджери. «9 годин» — це місце, де можна побачити антиподів останніх — управлінців, які впевненіше виконують функцію менеджера. «6 годин» — це позначка тих, хто погано проявляє себе і як лідер, і як менеджер, але при цьому може бути досконалим виконавцем-«солістом».

Тож організації можуть «вирощувати» як «універсалів», так і спеціалістів. При цьому не потрібно шукати управлінців, які однаково добре можуть проявити себе в обох амплуа. Об’єднавши індивіда, який є хорошим лідером, у парі з його колегою, котрий впевненіше почуває себе в ролі менеджера, можна перемістити його з пункту «3 години» в «12 годин». Так само останній, пройшовши через певні програми професійного та лідерського розвитку, може піднятися з відмітки «9 годин» ближче до точки «12 годин».

Спеціалізація є критично важливою в ситуаціях, коли необхідно досягти бажаних результатів. Людина, яка потребує операції на серці, напевно звернеться до хірурга, який вже робив цю процедуру багато разів. Але професійна досконалість не обов’язково означає наявність лідерських умінь, без яких неможливо стати хорошим CEO усієї системи лікарняних закладів. Лідерство — це єдина цілісність, в якій інтегровано розуміння себе, контексту та істинної сутності стосунків, яка може приховуватися під зовнішньою видимістю (що, зрештою, є цілком природним у складному середовищі).

Ось три кроки, які можуть допомогти вашій організації розвинути характеристики типу «"універсал"-спеціаліст».

1. Скористайтесь із рекомендації Рейчел Хепп та заглибтеся в сфери, де не існує «єдиної правильної відповіді» (йдеться про мистецтво та гуманітарні дисципліни). Таким чином ви навчитеся впевненіше аналізувати ситуацію та приймати рішення в умовах невизначеності», — зазначає Хепп.

2. Включіть у програми лідерського розвитку заходи, що сприяють розширенню кругозору та стимулюють вияви допитливості. Серед іншого, це можуть бути зустрічі з цікавими особистостями, котрі представляють такі, на першій погляд, далекі від повсякденної управлінської роботи сфери, як музика, театральне мистецтво чи антропологія.

3. Коли наступного разу ви працюватимете з рекрутером, підбираючи кадри на вищі управлінські посади, попросіть його знайти принаймні одного індивіда з художньої, гуманітарної чи іншої альтернативної сфери, який би мав знання та досвід, потрібні для даної позиції. Навіть якщо у підсумку ви не візьмете цю людину на роботу — вона допоможе вам поставити під сумнів вашу мисленнєву парадигму (а також парадигму рекрутера) і розширити межі сприйняття того, що є можливим.

Інколи доводиться чути: «За все береться — нічого не вміє», але все одно — в деяких ситуаціях краще пробувати себе в різних сферах, ніж бути майстром у чомусь одному.

За матеріалами "Don’t be a “leader”", strategy+business.