Хто наступний
Автор: Аліса Спаланська, щотижневик "Контракти" (№40, жовтень 2008)
Зміна керівництва в компанії має бути не подією, а безперервним процесом. Думка про пошук наступника часто викликає у власника психологічний дискомфорт.
Успішний бізнесмен, який побудував компанію вартістю сотні мільйонів доларів, вирішив відійти від бізнесу і для цього замовив агенції добір команди менеджерів. Він був готовий платити новим працівникам за найвищими розцінками. Наприклад, фінансовий директор отримав вп’ятеро більшу ставку, ніж пропонувала міжнародна компанія — лідер ринку. Команду менеджерів було сформовано. Однак, попри такі вигідні умови, нові управлінці невдовзі стали звільнятися. Дивлячись на них, компанію залишили й кілька ключових і талановитих професіоналів зі старої команди. Фахівці побачили, що власник не готовий до змін насамперед психологічно. Бізнесмен, який завжди керував самостійно, не потребував чиєїсь думки і не хотів ні з ким ділити прийняття колегіальних рішень.
В історії є чимало прикладів, коли підприємцям не вдавалося спокійно відійти від справ. Із цією проблемою, зокрема, зіткнулися Генрі Форд і його син Едсел Брайант. Відомий автопромисловець, який славився своїм нестерпним характером, скасовував розпорядження сина, коли той очолив Форд Мотор Компані, й звільняв взятих ним на роботу працівників. Вільям Пейлі, власник і голова медіакомпанії CBS, постійно звільняв своїх наступників, попри те що сам мало займався бізнесом.
Основні проблеми такої поведінки — психологічна і світоглядна. Думка про пошук наступника часто викликає у власника психологічний дискомфорт, тому що сама постановка питання рівнозначна визнанню своєї слабкості. Крім того, передача бізнесу в чиїсь руки може лякати власника компанії, оскільки нерідко сильного менеджера він сприймає як свого конкурента.
«Коли доля компанії залежить від особистості її голови, зміна влади призводить до катаклізмів у бізнесі, — вважає Ілля Фомін, керуючий партнер рекрутингової компанії Comilfo Executive Search. — Пошук топ-менеджера для такого власника є дуже складним — йому практично неможливо догодити, оскільки бізнес для нього — спосіб самовираження».
Бонус за наступника
До питання виховання наступників з-поміж компаній, що працюють в Україні, найсерйозніше ставляться міжнародні корпорації. Наприклад, у Кока-Кола Беверіджиз кілька років тому було введено бонуси для топ-менеджерів за виховання керівників підрозділів компанії. «Щороку ефективність підлеглих мені менеджерів оцінюють у головному офісі в Афінах, — розповідає Марчел Мартін, генеральний директор компанії «Кока-Кола Беверіджиз Україна». — Визначити, наскільки моя робота з «вирощування» керівників є продуктивною, досить просто, оскільки показники кожного з них порівнюються з попередніми за аналогічний період».
«Ми здебільшого орієнтуємося на внутрішній ресурс, намагаємося виховувати топ-менеджерів з-поміж своїх працівників», — розповідає Володимир Ясинський, президент компанії «СІТРОНІКС Інформаційні Технології (Квазар-Мікро)», який пропрацював тут 14 років на різних посадах: у дистрибуції, сфері розвитку бізнесу та фінансів, а тепер очолює компанію. Система виховання наступника є також складовою програми розвитку топ-менеджменту СІТРОНІКСУ.
У великих міжнародних компаніях, стверджує Каан Терзіоглу, віце-президент компанії Cisco у Центральній та Східній Європі, діє правило: підвищення отримає насамперед той менеджер, який знає, хто може стати його наступником, або підготував собі заміну. «Найкращі посади, на жаль, не завжди дістаються найкращим працівникам, а тим, хто підготував собі заміну», — стверджує він. Понад 85% менеджерів вищої ланки Cisco виросли у середині компанії. Так, керівник київської філії Cisco Олег Боднар за 9 років із позиції системного інженера доріс до посади генерального директора представництва, Владислав Радиш пройшов шлях від системного інженера до директора з розвитку бізнесу, Володимир Орлов — від акаунт-менеджера до директора з корпоративного продажу.
Стандартним для багатьох західних компаній є пункт контракту з топ-менеджерами, що передбачає пошук наступника. «Це звична практика, коли у разі розірвання трудових відносин я повинен допомогти знайти підхожу кандидатуру на своє місце, передати досвід, знання і вміння колегам», — каже Джок Мендоза-Вілсон, директор із міжнародних зв’язків та відносин з інвесторами ЗАТ «Систем Кепітал Менеджмент».
«У великому бізнесі випадковостями намагаються управляти і мінімізувати їхній вплив на бізнес, — пояснює керуючий партнер PricewaterhouseCoopers Борис Краснянський. — Один із таких форс-мажорів — раптовий відхід керівника або іншого ключового менеджера з компанії. Тому завжди має бути людина, яка зможе замінити лідера з мінімальними втратами, тож підготовка наступника — це частина функціональних обов’язків кожного керівника».
Крім того, дбаючи про дотримання і спадкоємність традицій, міжнародні компанії особливу увагу приділяють відповідності топ-менеджера корпоративній культурі підприємства. Іноді цей чинник стає ключовим. «Особиста внутрішня культура і система цінностей людини не повинні суперечити цінностям, які сповідуються в нашій компанії, — розповідає директор із розвитку бізнесу представництва Cisco в Україні Владислав Радиш. — Ці риси для працівників, що обіймають керівні посади, можуть виявитися навіть значущішими за професіоналізм».
Формула успіху
У компанії «Джей Ті Інтернешнл Україна» цілеспрямовану підготовку наступників менеджерів вищої ланки вважають одним з основних стратегічних завдань. Хоча традиція просування працівників на ключові посади компанії існує вже багато років, будувати систему планування та підготовки наступників там почали порівняно недавно. З цією метою нинішнього року в компанії запустили програму «Формула успіху» — план індивідуального професійного розвитку. Її мета, пояснює директор із персоналу Джей Ті Інтернешнл Україна Філіп Рибаков, — підготовка працівників до відповідальніших ролей в організації.
«Формула успіху» відбувається у кілька етапів. На першому керівники проводять бесіду тет-а-тет із кожним працівником, оцінюючи їх за чотирма критеріями, такими як саморозвиток, побудова робочих відносин і вплив, прийняття рішень, віддача й прагнення успіху. На підставі цих параметрів визначаються кандидати, які мають найбільший потенціал для зростання як менеджери. Далі відбувається серія зустрічей цих працівників із керівництвом підрозділів або департаментів, у яких вони працюють, а також відділу персоналу й навчання для визначення цілей і напрямів розвитку. За підсумками цих бесід для кожного учасника програми складається план персонального розвитку, який включає участь у спеціальних програмах, проектах і тренінгах, а також здобуття багатофункціонального досвіду, що сприяє глибшому розумінню бізнесу і розширенню кругозору.
«У компанії, подібній до нашої, підготовка зміни керівника будь-якого рівня, від топ-менеджера до менеджера середньої ланки, зокрема проведення різних тренінгових програм, — це частина бізнесу», — розповідає Борис Краснянський. — З першого дня роботи тут переді мною стояло завдання підготовки наступника».
У PricewaterhouseCoopers застосовують таку практику підготовки наступника, як shadowing, або «рух за тінню». Протягом кількох тижнів або місяця кандидат на ключову посаду працює разом із керівником, що дозволяє йому з перших рух ознайомитися з роботою лідера. Наступник спостерігає, чим займається лідер протягом робочого дня, як відповідає на телефонні дзвінки, спілкується з персоналом і клієнтами, постачальниками, покупцями, представниками ЗМІ, акціонерами тощо. Кілька тижнів такого тренінгу — найкраще, що може отримати потенційний кандидат.
До практики shadowing вдаються не безпосередньо перед відходом менеджера, а за півроку-рік до цього. Такий підхід корисний тим, що, по-перше, забезпечує спадкоємність традицій, а по-друге, менеджер потрапляє на нову позицію, не опиняючись у ситуації шоку і нерозуміння того, що треба робити. «У моїй практиці був такий досвід, — ділиться Борис Краснянський. — У межах підготовки до нової позиції кілька років тому я провів два тижні з одним із моїх партнерів дуже високого рівня в Лондоні. Спільне перебування в офісі з ранку до вечора дали мені новий досвід, зокрема знайомство із зовсім іншим ринком».
Близькою до попередньої є практика коучингу, або наставництва. В ідеалі процес передачі влади наступникові триває близько півроку. Коли стають помітними лідируючі позиції якогось менеджера, він починає працювати в дуже тісних взаємозв’язках із керівником. У якийсь момент йому надається право приймати деякі рішення, налагоджується активна взаємодія з іншими топ-менеджерами — з’являється більше можливостей грати роль першої скрипки. У цьому випадку процес передачі влади відбувається менш болісно.
«Щоб виховати наступника, насамперед потрібно знайти людину з відповідними якостями і кваліфікацією для отримання цієї позиції, — розповідає Володимир Ясинський. — Якщо є потреба у підвищенні кваліфікації, ми надаємо кандидатові змогу трохи підучитися. Наприклад, так було у моєму випадку.
У 2004 році мені запропонували стати віце-президентом компанії з фінансів, я протягом місяця пройшов додаткове навчання у цій сфері, хоча вже й мав профільний досвід роботи: здобув фундаментальніші й сучасніші знання у галузі фінансів в одній із провідних бізнес-шкіл Європи». Школу наступництва пройшла більшість топ-менеджерів СІтронІксу. Наприклад, Анатолій Верес працює тут 10 років, пройшовши шлях від начальника відділу до генерального директора в Україні. Ілля Гандзейчук починав у 1998 році як менеджер служби консалтингу й нині є віце-президентом з технологій і портфеля продуктів СІтронІксу.
Також топ-менеджерів мультинаціональних структур навчають, направляючи на роботу в підрозділи компанії в різних країнах. У такий спосіб керівник розширює свій кругозір і здобуває нові знання і досвід ведення справ в інших бізнес-реаліях.
Сваволя по-українськи
На автентичних українських підприємствах ситуація дещо інша. «Вітчизняні компанії порівняно молоді, тому питання кадрового резерву в них тільки недавно почали виносити на порядок денний. Деякі великі компанії, що працюють на ринку близько 10 років, за цей час були змушені змінити керівництво, але у більшості випадків це відбувалося в ручному режимі», — каже Борис Краснянський.
«Ринкові традиції можна охарактеризувати як спосіб «оперативного реагування на виклики сьогодення, — стверджує керуючий партнер компанії «Анкор-СВ» Алла Коняєва. — Поки що бізнес в Україні не настільки зрілий, щоб говорити про усталені традиції виховання наступників із дотриманням соціальних та психологічних стандартів і закономірностей. Традиція існує, можливо, тільки в сенсі тренінгового розвитку кадрового резерву».
На думку Іллі Фоміна, щоб передача управління компанією найманому керуючому була успішною, крім вибору правильного наступника підприємцеві потрібно вирішити ще два завдання: донести своє бачення бізнесу до обранця і вибудувати стійку систему відносин. Сучасні технології, стверджує він, дозволяють вирішити обидва завдання.
«Передача влади — це не подія, а процес, — упевнений Фомін. — Компанію потрібно підготувати структурно: створити підсистему безпеки, що дуже актуально в умовах нашого недосконалого законодавства і розвиненої рейдерської практики, підсистему управлінського, фінансового, юридичного обліку. І таким чином вийти на нову управлінську модель. Крім того, рішення про розділ володіння та керування, як і про реальну передачу функцій управління, власник має прийняти завчасно, ще на етапі дистанціювання від бізнесу».
|
