Мотивація зсередини
Чи не трапляється подеколи так: і фахівець нібито непоганий — і, до того ж, відповідальний, проте результати роботи посередні. А покращити їх ніяк не вдається — як не впливай; і не важливо — наскільки солодким є «пряник» або чи болюче б’є «батіг». Як вважають дослідники із Університету Айови, причина у тому, що особистісні риси працівників не відповідають характеристикам виробничого середовища.
Ось теза, яку відстоюють у своїй праці «The Theory of Purposeful Work Behavior» («Теорія цілеспрямованої робочої поведінки»)1 Мік Маунт (Mick Mount) та Нін Лі (Ning Li), фахівці бізнес-коледжу імені Генрі Б. Тіппі (Henry B. Tippie ): якщо працівник є «людиною не на своєму місці», то застосування будь-яких мотиваційних інструментів у найкращому випадку приведе лише до незначних позитивних зрушень. За словами дослідників: «На нашу думку, людину мотивують не зовнішні фактори, як прийнято вважати, а цілі вищого порядку, які зумовлюються особистісними якостями індивіда».
Отже, що можуть вчинити організації, аби кількість «прибульців» в їхніх колективах була мінімальною?
У пошуку відповіді на це запитання Маунт та Лі відштовхуються від теорії п’ятифакторної моделі особистості (або «Великої п’ятірки»), яка охоплює п’ять категорій особистісних рис людини. А саме — це: 1) екстраверсія-інтроверсія, 2) відкритість до спілкування — відособленість, 3) самоконтроль-імпульсивність, 4) емоційна стійкість-нестійкість, 5) відкритість до нового досвіду — консерватизм.
Вчені-біхевіористи вже давно використовують цю модель з метою оцінити, як люди проявляють себе у роботі, а також як вони взаємодіють один із одним. Утім, Мік Маунт та Нін Лі пішли далі — вони прив’язали «Велику п’ятірку» до особливостей організаційного середовища та діяльності, котру здійснює у ньому індивід. Як твердять дослідники, кожний працівник має головні життєві цілі. Коли ж характеристики виробничого середовищу відповідають таким цілям, тоді продуктивність індивіда є максимальною. «Прагнення природно виразити нашу особистість спонукає нас до більшої мірою заглибитися у роботу. Тоді ми повною мірою задіюємо наші інтелектуальні здібності, емоції та внутрішню енергію для того, щоб досягти своїх найважливіших, хоча подеколи і не сформульованих вербально цілей», — пишуть Маунт та Лі.
Інакше кажучи, якщо умови організаційного середовища, у якому ми працюємо, дають нам змогу реалізовувати такі цілі, як «статус», «незалежність», «досягнення» чи «спілкування з іншими людьми» — тоді ми наближаємося до самоздійсненості, а це мотивує нас виконувати роботу якнайкраще. Натомість, якщо це не так, нам завжди буде нудно, нецікаво і, відповідно, наша залученість у справу буде низькою.
Скажімо, якщо людина — амбітний екстраверт, готовий долати будь-які перепони задля досягнення бажаного, — мотивувати її в умовах середовища, де немає можливостей для кар’єрного зростання буде вкрай важко. І, навпаки, якщо ви маєте справу із сором’язливим скромним індивідом, який прагне відособленості, то не варто його спокушати перспективами просування на управлінську посаду. Бо, найімовірніше, він аж ніяк не прагне керувати іншими людьми.
Отже, за словами Міка Маунта , «ми повинні зрозуміти, які цілі є найбільш значущими для людини, а потім створити умови, котрі б якнайкраще їм відповідали. Саме тоді люди працюватимуть із максимальною самовіддачею».
За матеріалами "Engagement, motivation and personality type", management-issues.
1 Праця опублікована у виданні Academy of Management Review; її співавтором є Мюррей Беррік (Murray Barrick), викладач Техаського аграрно-машинобудівного університету (Texas A&M University).
|
