От счетовода к руководителю

Источник: журнал "&.ФИНАНСИСТ"

Контрольный список с десятью необходимыми качествами финансового лидера отображает требования делового мира к современному руководителю.

Продвижение большого акционерного общества, что является важнейшей задачей для современного CFO, на сегодняшний день чрезвычайно трудная работа и усложняется она с каждым днем. Если судить по все возрастающим огромным конвертам с заработной платой, предлагаемым этим немногим, которых считают способными к выполнению такой работы, то имеет место страшная нехватка подходящих людей. Стать одним из них поможет путеводитель современного CFO-лидера.

1. Незыблемый этический код. Если ценности руководителя будут недостаточно высокого качества, то компания также станет шаткой. Это, возможно, не разорит ее полностью, но вынудит заплатить премию за привлечение талантов. Стоящим работникам не нравится работать на организации, ценности которых они не разделяют. Но этические ценности очень сложно приобрести, находясь уже в зрелом возрасте. «Более глубокие источники ограничений закладываются в нас еще в раннем возрасте», — говорит Вильям Ален (William Allen) из Нью-Йоркского университета.

2. Способность принимать неприятные решения. Множество окончательных вердиктов должны быть вынесены на основе неоднозначной информации. Лидерам часто приходится иметь дело с противоречивыми требованиями, не будучи уверенными в изначальных фактах. Это требует крепких нервов. Те, кто не могут перенести, что вынуждены причинить боль или рискуют нажить врагов, кто нуждается в абсолютных свидетельствах перед принятием решения, не должны стремиться стать лидерами.

   Те, кто нуждается в абсолютно достоверной информации перед принятием решения, не должны стремиться стать лидерами

3. Ясность цели и сфокусированность. Это существенные требования для того, чтобы уметь сформировать свои суждения. При продвижении крупной компании приходится иметь дело со сложными и многосторонними проблемами, решая их на полной скорости, что является огромным интеллектуальным вызовом. Извлечь критический момент из всего многообразия информации — существенно для изобретения эффективной стратегии. Лидер должен быть в состоянии не заметить ненужный шум и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение. Это умение идет рука об руку с реализмом — нет никакого смысла в стремлении к недостижимому.

4. Амбиция. Лучшие лидеры — строители империи, которые хотят создать нечто такое, что переживет их. Это отличается от просто повышенных личных амбиций и означает постоянно двигаться к цели с настойчивостью, граничащей с фанатизмом. Они и являются существенными компонентами хорошего лидерства.

5. Эффективные навыки коммуникаций. Относительно новое требование, результат возрастающего вторжения внешнего мира: СМИ, аналитики, акционеры, группы защитников окружающей среды. Все они хотят видеть корпоративного лидера, который может говорить убедительно (это далеко не всегда то же самое, что говорить только правду). Мотивация большого количества рабочей силы также требует, чтобы видение было представлено ясно и убедительно. Лидер, не умеющий внушить доверие и передать свою искренность, сочтет такую задачу слишком трудной.

6. Способность правильно оценивать людей. Это является существенной предпосылкой успешного лидера, учитывая важность человеческого капитала. Лорд Стивенсон, председатель HBOS и компании Pearson (ему принадлежит и журнал The Economist), говорит, что он тратит, возможно, три четверти своего времени, узнавая лучше тех 150 человек, которые на него работают. Джек Велш имел обыкновение описывать себя как «самый высокооплачиваемый директор человеческих ресурсов в мире». Определить, кто сможет лучше всех выполнить данную работу — одна из ключевых задач лидерства. Как к при выполнении любой очень хорошей работы, это требует интуиции и опыта.

7. Умение развивать таланты необходимо, чтобы создать запас будущих лидеров. Люди учатся гораздо больше в искусстве продвижения от хорошего наставника, чем из большой книги. Таким образом, фактические руководители должны не только определить, где таланты специфического человека могли лучше всего проявиться; они обязаны быть учителями, передавая подходящие навыки окружающим (и поощряя других преподавать необходимые навыки своим коллегам). Это способ создать лидеров на многих уровнях в организации.

8. Эмоциональная уверенность в себе. Необходимость объединять вокруг себя таланты требует способности работать с людьми, которые могут превосходить лидера в своей работе, при этом вести и мотивировать их. Лидеры, ревнующие к своим последователям, не вдохновляют на лояльность. Уверенность в себе позволяет признаваться в слабости и попросить о помощи, не чувствуя себя защищающимся или неадекватным. Успешные лидеры должны быть в состоянии сказать «я не знаю, что делать дальше», не теряя уважения коллег.

9. Адаптируемость окажется неоценимой, когда дела пойдут не так, как надо. Необходимость выживания в условиях перемен призывает к выносливости и гибкости. Данное качество поможет определить возможность изменений на рынке, в общественных отношениях или политическом климате. Это означает быстро сменить направление, чтобы разработать абсолютно другой подход, даже если оставить идею, которой лидер был предан. Джеффри Сонненфельд из Йельского университета заносит в каталог способы превратить неудачу в успех. Он считает, что ключ к успеху в способности «повторно развиться»: изменять проблему так, чтобы с некоторых углов зрения это могло быть похожим на успех.

10. Харизма. Не то качество, которое преподают на курсах МВА, однако немногие достигают вершин без него. Харизма помогает быть удачливым, хотя этому качеству трудно научиться. Многие из подобных качеств полезны для продвижения любого предприятия, но особенно публичной корпорации. В свою очередь, способ, которым управляются компании, определяет процветание и счастье их сотрудников и клиентов.

В ответ на скандалы и банкротства нескольких прошлых лет правительства и регулирующие органы вмешались, чтобы ужесточить правила корпоративного управления. Это неплохая идея: хорошее управление, возможно, не гарантирует хорошую работу, но по крайней мере обеспечивает инструменты, чтобы ограничить плохое управление. Можно лишь поддерживать это стремлением напомнить правлениям компаний об ответственности и инструментах осуществления подобного. Все это помогает восстановить доверие. Тем не менее есть опасность, что регуляторы, под давлением которых происходят активные изменения, в некоторых странах пойдут слишком далеко. Регулирование — только один из нескольких факторов роста. Противоречивые ограничения не всегда положительно влияют на корпоративных лидеров. Яркое освещение в СМИ, непрерывные требования аналитиков и увеличивающаяся политизация делают работу все труднее. Но у корпоративных лидеров есть альтернатива. Спрос на людей, способных управлять предприятиями, принадлежащих частному акционерному капиталу, быстро растет.

По материалам CFO.com