Фірмове неподобство

Автор: Наталя Резніченко, щотижневик "Контракти" (№7, лютий, 2008 р.)

Виробнича нарада має багато спільного з театральною постановкою — без хорошої режисури вона еретворюється на балаган.

Американський письменник Френсіс Скотт Фіцджеральд якось сказав, що наради не народили жодної великої думки, зате поховали певну кількість ідіотських. Однак опитані "Контрактами" керівники вважають інакше. Нарада, за їхнім твердженням, є однією з ефективних форм взаємодії керівництва з групою підлеглих. Часто після спільного обговорення тієї чи іншої проблеми вдається знайти спосіб її розв’язання. Щоправда, це можливо тільки у випадку, якщо загальні збори не сприймаються учасниками як додаткова можливість продемонструвати свої навички ораторського мистецтва, щоб самоствердитися перед колегами і начальством. У такому випадку високою є імовірність того, що рішення й справді будуть ідіотськими.

Маски-шоу

Нерідко до акторської гри на загальних зборах вдаються працівники, які недавно влаштувалися на підприємство. Прагнучи якомога швидше здобути прихильність начальства і довести колегам свою спроможність, вони нерідко переграють, викликаючи прямо протилежну реакцію. «Один з нових працівників нашої компанії тільки починав кар’єру в сфері консалтингу, і для багатьох це не було секретом, — згадує Юлія Плієва, генеральний директор консалтингової компанії Apple Consulting. — Але невдовзі ми стали помічати, що на зборах він поводиться не зовсім адекватно: щоразу намагається висловити свою думку стосовно обговорюваної теми, навіть якщо він у ній не розбирається. При цьому нерідко вступає в суперечку». Після розмови з його керівником з’ясувалося, що причина полягає у недостатній компетентності нового співробітника. Знадобилося чимало часу і зусиль, щоб переконати новачка не боятися визнати свою професійну неспроможність у якихось питаннях, послухати колег і, можливо, повчитися в них.

Щоб інші учасники обговорення не очікували чергової наради як нового спектаклю, з ними теж довелося провести роз’яснювальну роботу. Зокрема, їм було доручено допомогти молодому фахівцю досконально опанувати професію. Тільки-но новачок зрозумів, що ніхто не докоряє йому за незнання, він одразу змінив свою поведінку на нарадах. Фахівець-початківець став уважно слухати виступи колег, конспектувати їхні доводи, а головне, не перебивати і не влаштовувати непотрібних суперечок.

Буває і навпаки, коли на нараді чути виключно голос керівника. Так часто трапляється в організаціях з авторитарним стилем управління. Учасники дійства лише мовчки фіксують чергові вказівки начальника або малюють у блокнотах чортиків, намагаючись зайвий раз не зустрічатися поглядом з оратором. У результаті нарада, яка за визначенням має проходити у формі діалогу, втрачає свою ефективність, перетворюючись на театр одного актора. Головне, чого очікують його учасники, — антракту, щоб сходити в буфет. Звісно, про жодне конструктивне обговорення тут не йдеться. Завдання кожного запрошеного на нараду зводиться до того, щоб одержати якнайменше завдань, відтягнути термін виконання роботи і за можливості перекласти відповідальність на сусідні підрозділи.

Деякі керівники не бачать нічого поганого в тому, що нарада нагадує театральне дійство з головними та другорядними персонажами, режисером і художнім керівником. Дотримуючись шекспірівського принципу «весь світ — театр», вони намагаються отримати з нарад подвійну вигоду: знайти вирішення проблеми і заодно виявити, хто з працівників чого вартий. Наприклад, визначити неформальних лідерів. На думку Владислави Рутицької, директора департаменту управління та розвитку персоналу групи компаній «Київ Інвестмент Груп», неформальні лідери можуть впливати на думку колективу, спрямовуючи перебіг бесіди у вигідне для себе русло. За її спостереженнями, сірі кардинали виступають на загальних зборах украй рідко, однак це не позбавляє їх можливості керувати процесом. Зазвичай працівники, щоб заручитися підтримкою колеги, думка якого для них є авторитетною, під час свого виступу часто спостерігають за реакцією неформального лідера, а оголошуючи важливе рішення, у всьому на нього посилаються. «У такому випадку було б незайвим з’ясувати, чим занепокоєний сірий кардинал: працює він на благо компанії чи заради досягнення власних цілей», — пояснює Рутицька.

Тест на щирість

Багато керівників даремно сприймають нараду як додаткову можливість дізнатися, хто є хто серед підлеглих, чим вони дихають і на що здатні. Працівники часом майстерно приховують свої щирі наміри, тож відрізнити правду від блефу непросто. У кожного менеджера, якому не раз доводилося проводити такі заходи, є свої методи оцінки поведінки співробітника під час його виступу. Хтось звертає увагу на лаконічність висловлювань, для когось важливі ініціативність і готовність взяти на себе відповідальність, для інших — уміння аргументовано доводити свою позицію і здатність погоджуватися з думкою опонента. «Я не перший рік проводжу наради свого відділу і точно знаю, як відрізнити працівників, які хочуть вислужитися перед начальством або шукають привід зайвий раз продемонструвати свої розумові здібності, — стверджує Ігор Любунь, начальник відділу аналізу ринків Укрексімбанку. — Насамперед насторожують люди, яким подобається сам процес обговорення. Вони виступають із завидною регулярністю». Щоб припинити їхні спроби самоствердитися і заощадити час, Ігор ставить промовцям кілька уточнювальних запитань. Якщо працівникові й справді є що сказати по суті, він відповідає чітко і стисло.

«Що чіткішою є мова підлеглого, що більше аргументів він наводить на захист своєї позиції, то вищою є імовірність того, що він справді переймається справами компанії і може запропонувати цікаве рішення», — вважає Олег Афанасьєв, директор компанії «Бізнес Системи». І навпаки, чим більше зайвих слів, тим імовірніше, що працівник сприйняв нараду як можливість поспілкуватися «про життя». У своїй практиці Афанасьєв виявляє базік, пропонуючи їм взяти на себе відповідальність за виконання того, що вони пропонують. Зазвичай любителі хороших виступів усіляко уникають відповідальності, перекладаючи її на колег по цеху. Явною ознакою фальші багато хто вважає небажання прислухатися до думки інших учасників. Виступи колег базіки сприймають не як конструктивну критику або пропозицію допомогти, а як особисту образу. Крім того, зайва вразливість свідчить про особистісну незрілість. Найчастіше вона проявляється у випадках, коли працівник схильний прикрашати свої можливості й заслуги, але не знаходить підтримки в оточуючих.

Можна оцінити щирість промовця, спостерігаючи за реакцією інших учасників заходу. Юлія Плієва не раз помічала: якщо доповідач говорить лише для того, щоб самоствердитися, слухачі обов’язково на це реагують. Стримані посмішки, приглушений шепіт та інші ознаки неповаги — найпоширеніші реакції на чуже бажання видаватися розумнішим, ніж він є насправді. Крім того, красномовний, але голослівний виступ часто провокує учасників процесу до суперечки. Розмова на підвищених тонах, презирливе ставлення один до одного, взаємні образи створюють враження жорсткого змагання, але ніяк не конструктивного діалогу, розповідає Плієва.

Ще один спосіб виявити фальш — спостереження за жестами промовців. Фахівці з управління персоналом використовують термін «конгруентність», тобто відповідність вербальних і невербальних компонентів комунікації. Ольга Глушко, директор з персоналу Міжнародного автомобільного холдингу «Атлант-М» в Україні, звертає особливу увагу на позу, жести і погляд співрозмовника, оскільки вважає, що так можна розпізнати деякі стримані емоції та бажання. Наприклад, закрита поза, тобто схрещені руки і ноги, а також блукаючий погляд можуть свідчити про те, що учасник наради не згодний з позицією колег або має свою, нерідко діаметрально протилежну думку.

Однак жести — не надто надійні індикатори. Приміром, сівши під кондиціонером, будь-який, навіть найщиріший, працівник матиме закриту позу. Це нормальний стан для людини, якій холодно. Легше відрізнити цінного працівника від демагога, аналізуючи промову виступаючого, вважає Олександр Говядін, фінансовий директор групи підприємств «ВВН Україна». Надмірний пафос, специфічні мовні звороти зазвичай видають ораторів-базік. «Давно помітив, що співробітники, які справді переймаються спільною справою, ніколи не починають виступ зі слів щ«на благо нашої компанії», — розповідає Олександр. — Серед тих, хто хоче вислужитися, це популярна словесна конструкція».

Хвилина мовлення

Якщо проведення наради нерегламентоване, воно неодмінно перетворюється на театральну постановку, в один голос стверджують вітчизняні менеджери. «Якщо навіть дуже розумна людина говоритиме досить довго, вона неодмінно скаже якусь дурницю», — зізнався якось один з керівників середньої ланки великої видавничої компанії. Отже, результативність управлінського заходу багато в чому залежить від підготовки до його проведення. Тому бажано заздалегідь виписати регламент наради й ознайомити її учасників із порядком денним. На думку Олександра Говядіна, для цього краще за кілька днів до проведення заходу вислати учасникам запрошення, у яких вказати перелік питань, які виносяться на обговорення. Якщо вони сформульовані недостатньо точно, без проведення наради можна обійтися, вважає експерт. Інакше вона перетвориться на балаган.

Формальний підхід до проведення наради дозволяє керівникові свідомо розподілити ролі серед підлеглих, які беруть участь у зборах, пояснює Олег Афанасьєв. «Якщо немає суворого регламенту заходу і дотримання порядку денного, нарада буде схожа на вуличну розмову, де про винесення конструктивних рішень йтися не може», — резюмує Афанасьєв.