PR за Фрейдом

Автор: Марія Бондар, щотижневик "Контракти" (№22, червень 2009)

Під час кризи один ображений працівник може відстрашити 2000 клієнтів. Саме під час кризи стає ясно, чи існувала в компанії життєздатна система внутрішнього PR, чи це була лише її імітація.

«Внутрішній PR — це як ранкова чистка зубів. Тільки потерпаючи від наслідків його відсутності, ми розуміємо, наскільки він важливий», — пожартував якось Метью Фрейд, правнук легендарного психотерапевта і власник міжнародного агентства Freud Communications. Ця компанія здобула популярність завдяки масштабним проектам product placement у кіно й мас-медіа, однак віднедавна її пріоритетним продуктом стали програми організації внутрішньофірмових комунікацій. Розробка й упровадження таких програм опинилися серед небагатьох консалтингових послуг, які все ще користуються попитом під час економічної кризи. Експерти Inter Research поставили ефективний внутрішній PR на третє місце в рейтингу найважливіших умов виживання бізнесу в кризовій ситуації. (На перших двох позиціях — удосконалення системи стимулювання збуту та оптимізація витрат.) За Метью Фрейдом, основа результативного внутрішнього PR — чесність до співробітників, захист їхніх фінансових і соціальних інтересів. Не дивно, що в компаній, які скорочують в умовах кризи витрати на персонал, найчастіше виникають проблеми з корпоративними комунікаціями.

На думку генерального директора Noblet Media CIS Євгенії Панкратьєвої, саме під час кризи стає ясно, чи існувала в компанії життєздатна система внутрішнього PR, чи це була лише її імітація. Якщо насправді системи не було, будь-яке рішення керівництва, що зачіпає інтереси працівників, спричинить витік негативної інформації. «Персонал — одне з ключових джерел інформації про фірму для зовнішніх аудиторій, і якщо справи кепські, співробітники розповідатимуть про це першими», — пояснює пані Панкратьєва. Причому, як зазначає управляючий партнер консалтингової компанії «КІМО» Діана Щербанська, тепер погані новини від персоналу небезпечніші, ніж будь-коли. Якщо ринок стабільно розвивається, від кожного невдоволеного працівника негативну інформацію про фірму отримують у середньому двісті осіб. У кризовій ситуації кількість адресатів поганої новини зростає вдесятеро. «Нинішня криза відрізняється від тих, які ми вже пережили, — підкреслює пані Щербанська. — Раніше, коли лихоманило певний ринок, на цьому легко було нажитися. Непорядна поведінка обіцяла вигоди, багато підприємців обманювали співробітників і контрагентів, а потім переходили в іншу галузь. Тепер така схема не спрацює. В першу чергу тому, що інші галузі теж переживають кризу. У другу — оскільки інформація циркулює надто швидко. Коли непорядний бізнесмен намагається освоїти новий ринок, його випереджає власна погана слава».

Промо-щеплення

Євгенія Панкратьєва стверджує: щойно в компанії виникли проблеми, необхідно чітко і ясно розтлумачити ситуацію співробітникам. Варто негайно донести до них основні ідеї повідомлення, які можна й потрібно поширювати назовні. Передусім це стосується персоналу front-office, що контактує з клієнтами й партнерами. Не слід лишати поза увагою те, що працівники можуть і, швидше за все, будуть поширювати відомості про фірму не тільки в робочому порядку, спілкуючись із контрагентами, а й у неформальних бесідах зі знайомими та родичами. «Важливо навчити співробітників правильно відповідати на запитання на кшталт: «Чув, ваш банк пішов на дно, що у вас відбувається?» — інакше персонал імовірно стане джерелом негативних відомостей», — наголошує експерт. Пані Панкратьєва рекомендує проводити під час кризи загальні збори колективу, на яких керівництво озвучує й аргументує найважливіші рішення. Якщо йдеться про непопулярні заходи, слід максимально дохідливо пояснити їхню неминучість, переконати персонал у тому, що інакше фірма не виживе. «Менеджмент компанії має виробити спільну позицію щодо непопулярних кроків, оскільки найчастіше керівники «розходяться в свідченнях» і підлеглі їм не вірять», — зазначає директор Noblet Media CIS.

Ще одна поширена помилка — спроба вдавати, нібито нічого особливого не відбувається. Пані Панкратьєва переконана: керівник компанії мусить самостійно ініціювати внутрішні комунікації та управляти ними. Інакше уникнути паніки в колективі та поширення негативних чуток не вдасться. Експерт наполегливо рекомендує повністю озвучити плани щодо застосування непопулярних заходів до початку їхньої реалізації. Дозоване й поступове поширення інформації в цьому випадку протипоказане. «Необхідно заздалегідь повідомити персонал, які саме категорії співробітників, ставки й бонуси будуть збережені», — підкреслює Євгенія Панкратьєва.

PR швидкого реагування

На думку незалежного консультанта з внутрішньофірмових комунікацій Ганни Несмеєвої, психологічний клімат у колективі залежить від швидкості реакції керівництва на погіршення стану компанії. Якщо необхідність істотного урізання організаційних витрат очевидна, консультант радить звернутися до співробітників одразу, не чекаючи затвердження плану антикризових заходів. Оптимальний, з погляду пані Несмеєвої, варіант першого звернення — повідомлення про створення робочої антикризової групи, до якої увійдуть перші особи компанії, фінансовий директор, HR- і PR-менеджери, а також керівники напрямків. «Після цього потрібна стримуюча заява робочої групи, тобто визнання факту виникнення серйозної проблеми й декларація про антикризові заходи», — пояснює консультант.

Власне, оголошення плану подальших дій — це вже третій крок. Причому озвучити такий план має топ-менеджер або власник. «Доцільно зробити запис прямого аудіо- або відео-звернення першої особи компанії до працівників, а розшифровку цієї промови розмістити на корпоративному порталі та розіслати електронною поштою, — радить Ганна Несмеєва. — Надалі доведеться подбати про висвітлення всіх етапів реалізації антикризової програми». Пані Несмеєва рекомендує акцентувати увагу працівників на маленьких перемогах компанії. Якщо персоналу вдалося залучити нового або повернути старого клієнта, варто привселюдно подякувати кожному, хто в цьому брав участь. «Незайвим буде заохотити найбільш економних співробітників, наприклад, провести конкурс ідей з оптимізації витрат ресурсів компанії», — додає консультант.

Метод комісарів

Як стверджує Діана Щербанська, існує лише одна модель внутрішньофірмових комунікацій, що забезпечує виживання компанії під час кризи. Керівникові варто максимально скоротити психологічну дистанцію, яка відокремлює його від підлеглих, та особисто надихати колектив на трудові подвиги. «У кризовій ситуації керівник має поводитися як комісар, а до співробітників звертатися, як до соратників, — пояснює експерт. — Якщо керівник, боячись відкритого діалогу з персоналом, ховається в кабінеті або летить у теплі краї «лікуватися від стресу», компанія гине. Сьогодні для того, щоб зберегти бізнес, потрібно постійно спілкуватися з працівниками. Причому у цьому спілкуванні неодмінно має бути присутня щира емоційність лідера-натхненника».

Переваг у такого підходу до формування стратегії внутрішнього PR декілька.

По-перше, коли співробітники відчувають себе соратниками шефа, вони ототожнюють власні інтереси з інтересами фірми. Тому повідомлення про урізування заробітної плати та скасування соцпакетів сприймають не як ворожу дію, а як прояв високої довіри та прохання затягти паски заради спільного добра.

По-друге, працівник-соратник не просто виконує функції, передбачені штатним розкладом, а рятує компанію. Тому найчастіше готовий безкоштовно виконувати додаткову роботу, яка не має безпосереднього стосунку до його обов’язків. Якщо необхідно, всіх таких співробітників, незалежно від посад, можна задіяти у ключовому бізнес-процесі. «Коли під час кризи в компанії-продавці керівник справляється з роллю лідера-натхненника, навіть бухгалтери приводять клієнтів», — зазначає пані Щербанська. По-третє, соратники не зіставляють трудовитрати з розмірами заробітної плати. Погіршення фінансового становища їх не демотивує, а змушує працювати ретельніше.

За інформацією експерта, в умовах кризи українські компанії в середньому зменшили витрати на персонал на 25–75%. Причому у тих фірмах, де співробітники втратили 75% заробітної плати, показники продуктивності роботи персоналу значно вищі, ніж там, де забрали лише 25%. «Що менше грошей, то більше ентузіазму, — стверджує Діана Щербанська. — Найбільш вражаючі прориви в бізнесі роблять саме ті, кому дуже хочеться заробити, але катастрофічно не вистачає ресурсів».

На відміну від Метью Фрейда, який пропонує зосередитися на захисті фінансових інтересів співробітників, пані Щербанська рекомендує звернути увагу на їхній душевний стан і проявляти максимум особистої участі. Консультант радить керівникам цікавитися деталями роботи всіх працівників, задіяних у ключових бізнес-процесах. Крім того, на думку Діани Щербанської, з вуст лідера-натхненника мають лунати обіцянки світлого майбутнього, що настане після кризи: лідерські позиції на ринку, стрімке збагачення тощо. «Це звучить переконливо й правдоподібно тільки під час кризи, — підкреслює експерт. — За відсутності стабільності зробити кар’єру або здобути статки можна набагато швидше, ніж в умовах нормального розвитку ринку».