Как связать OKR с оплатой труда?

Авторы: Наталья Гульчевская, Ирина Сукманюк, OKR Академия
Источник: HR-Portal

OKR (управление по целям и ключевым результатам) набирает популярность в прогрессивных компаниях. Но перед HR появляется насущный вопрос — как при этом меняется система оплаты труда сотрудников.

В прогрессивных компаниях набирает популярность система целеполагания OKR, зародившаяся в Intel и Google. Что привлекает в OKR? В первую очередь, простота применения и сфокусированность на развитии компании. На короткие периоды времени командно выбираются 1-3 захватывающие дух цели, фокусируясь на которых, можно интенсивно продвинуть бизнес. Вдохновляющие цели конкретизируются измеримыми метриками — "ключевыми результатами", по которым регулярно измеряется прогресс их достижения.

Компании, применяющие OKR, отмечают появление сфокусированности на реализации приоритетной цели компании, и как следствие — ускорение, улучшение коммуникаций, повышение вовлеченности сотрудников. Бонусы от внедрения системы OKR очевидны, но перед HR появляется насущный вопрос — как при этом меняется система оплаты труда сотрудников. Приведем мнения мировых экспертов по OKR.

Как отмечает Дэн Монтгомери (Dan Montgomery), автор книги "Начинайте с меньшего, заканчивайте с большим: создание стратегической гибкости с OKR" (Start Less, Finish More: Building Strategic Agility with Objectives and Key Results), лучше всего попытаться отделить OKR от решений об оплате труда и выплате бонусов. Потому что если они связаны друг с другом, сотрудники будут ставить заниженные, гарантированно достижимые цели и не будут стремиться к "растяжке", а следовательно, развитию компании. И тогда возникает вопрос — за что вознаграждать сотрудника — за выбор безопасной цели и ее достижение или за амбициозную цель, даже если она достигнута не полностью? Ласло Бок (Laszlo Bock) в "Правилах работы" (Work Rules!) описывает как это делалось в Google: собеседование о зарплате и бонусах происходило два раза в год. OKR определялись ежеквартально. И любой разговор на "денежные" темы отделялся от разговоров об OKR как минимум промежутком в один месяц. Таким образом, эти темы не так тесно связывались в сознании сотрудников.

Бен Ламорте (Ben Lamorte), соавтор наиболее полного руководства по OKR (Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs), поддерживает идею, что не надо использовать показатели ключевых результатов в качестве основных данных для расчета оплаты труда. Бен Ламорте специально консультировался с сыном Питера Друкера (автора MBO), Винсентом, по вопросу о том, как OKR соотносятся с поощрительными выплатами. Хотя OKR-подход не предназначен для оценки эффективности работы или начисления поощрительных выплат, достижения сотрудников, измеряемые прогрессом в достижении ключевых результатов, часто будут положительно коррелировать с бонусом. При этом степень, в которой показатели OKR будут соотноситься с поощрительной выплатой, варьируется в зависимости от департамента и компании.

Бен приводит два примера, показывающих, как ключевые результаты связаны (или не связаны) с бонусами. Ключевой результат менеджера по продажам "достичь новых продаж на уровне $500 тыс. в этом квартале", скорее всего, будет на 100% коррелировать с бонусом. А вот менеджер по персоналу может иметь такой ключевой результат: "Проведены 80 телефонных собеседований с кандидатами на должность вице-президента к концу месяца". Менеджер по персоналу, вероятно, не должен получать бонус просто потому, что провел запланированное количество собеседований с кандидатами.

Зориан Ротенберг (Zorian Rotenberg), основатель компании Atiim, программного обеспечения для управления OKR, уточняет, что некоторые OKR могут быть "захватывающими дух", стратегическими, а остальные оставаться операционными (тактическими). После того, как определили такое соотношение, можно рассматривать варианты выплаты бонусов. Например, выполнение 75% амбициозных OKR может вознаграждаться бонусом, а 100% операционных OKR — нет. Прогресс по OKR является хорошим показателем эффективности работы сотрудников и может помочь оценить, следует ли выплатить сотруднику бонус (как любая другая цель — OKR, MBO и т.д.). Достижение OKR демонстрирует напряженную работу и приверженность результату. Но бонусы не могут основываться исключительно на том, были ли достигнуты OKR. Следует учитывать и другие показатели, например, развитие навыков, профессиональный рост, отношение к работе, а также сложность OKR. Решения о бонусах, привязанные к OKR, не могут определяться исключительно с помощью формул (как в случае с KPI). Лучше избегать их вообще, потому что одну и ту же формулу невозможно сделать универсальной и применять ко всем департаментам и сотрудникам. Также важно помнить, что OKR предназначены для того, чтобы все сотрудники и команды работали согласованно для достижения целей компании. Поэтому если и вводить бонусы, то лучше привязывать к командным, а не индивидуальным OKR.

Подводя некоторый итог мнениям экспертов и соотнося их с нашей практикой применения на предприятиях, отметим:

1. OKR не заменяет систему планирования операционных, рутинных задач, а фокусирует внимание на критически важном в конкретный промежуток времени. Метафорически, OKR — это маркер, выделяющий приоритеты среди других целей. Мало того, в следующие периоды могут быть выбраны другие приоритеты, вслед за стремительно меняющимися внешними обстоятельствами. И часто в качестве OKR ставятся совершенно новые для компании цели, где еще не известны реальные достижимые показатели.

Поэтому, оплату труда и регулярные бонусы лучше привязывать не к OKR, а к операционной деятельности, как это делалось ранее. В некоторых компаниях для этого введены формулы KPI, в других — системы грейдов и бонусы, связанные с полученной прибылью.

2. За достижение по-настоящему амбициозных OKR можно поощрить команду. Важно, чтобы при этом рассматривались именно командные OKR, а не индивидуальные.

И конечно, правильность и неправильность системы мотивации определяют результаты, которые получает компания. Если вы довольны результатами, значит система мотивации настроена правильно. Если хотите развития, а сотрудники просто выполняют свои обязанности "от сих до сих" — проверьте, не перегружены ли они операционными KPI, и возможно пора попробовать OKR.

Перевод мнений экспертов — Наталья Алексеева.

Иллюстрация: Zafu Labs