HR-cтратегія: як системно управляти людським капіталом

Автор: Ярослава Лоянич
Джерело: ПроHR

Нерідко стратегія управління людським капіталом у компаніях складається з локальних дій, вирішення короткострокових завдань — наприклад, заповнення вакансії. Наслідком відсутності системного підходу може стати неможливість знайти нових працівників, ускладнення в реалізації бізнес-стратегії тощо. Як побудувати цілісну HR-стратегію? Що потрібно врахувати?

Для початку варто зазначити, що HR-менеджер — це застарілий термін, який вже не відповідає потребам часу. Замість нього подеколи використовують формулювання «P&P-менеджер» (People and Performance manager) або «HC-менеджер» (Human Capital manager). У статті ми використовуватимемо звичний термін, проте матимемо на увазі, що межі цієї ролі значно ширші за рекрутинг, оцінку та ведення кадрової документації.

Стратегія та клієнти

Формування стратегії управління людським капіталом (яка у минулому сторіччі називалась HR-стратегією) починається з розуміння HR-менеджером своїх клієнтів. Цей перелік стартує з родини — адже часто варто працювати ще зі школярами, і добре, якщо їхні батьки допоможуть їм вступити до спеціалізованого вишу у вашій сфері. Родина впливає на рішення дитини, а також платить гроші за її навчання — тому також є нашим клієнтом.

Наступною ланкою є методолог вишу — адже він формує у молоді набір компетенцій, специфічних для певної сфери бізнесу.

Між методологом та компанією знаходиться ринок праці, де є досить багато учасників, зокрема — трендсеттери, які популяризують певні професії, роблять їх видимими й цікавими для людей, «постачальники знань» (навчають і видають сертифікати), ЗМІ, кандидати на роботу. Всі вони є нашими клієнтами, кожний з них має власні потреби й створює певну цінність.

Всередині компанії є такі клієнти: менеджери середньої ланки, які є замовниками послуг HR-менеджера, працівники-новачки, працівники-експерти, керівники і власники.

Описаний набір клієнтів є узагальненим, в межах конкретної сфери він може варіюватись. Проте, незалежно від того, у якому ви бізнесі — IT чи агро, логіка залишається незмінною. Коли HR-менеджер дивиться на всіх своїх клієнтів, у нього складається повна, а не сегментарна картинка. Відповідно, це впливає на його рішення. Він перестає очікувати на те, що кандидати прийдуть до нього самі, а замість цього вибудовує роботу системно з усіма клієнтами.

Наприклад, в інших країнах деякі компанії починають працювати з методологами шкіл. Вони пропонують екскурсії на заводи чи підприємства, проводять заняття, навіть допомагають створювати профільні класи.

Як зрозуміти, якими є клієнти HR-менеджера у вашій організації? Для цього потрібно знати її бізнес-стратегію й ті завдання, які вона вирішує. Скажімо, велика українська аграрна компанія стикнулась зі складністю при пошуку агрономів. Зрештою, їй довелось створити власний факультет у виші, розробити програму, привозити іноземних викладачів, заснувати стипендію… І, починаючи з другого чи третього курсу, компанія починала тісну взаємодію зі студентами. Вони писали курсові й дипломні роботи на базі організації, проходили практику. І за три роки такої взаємодії обидві сторони могли придивитись одна до одної й прийняти рішення про подальшу співпрацю.

Цей підхід виправдовує себе, навіть якщо велика частина навчених людей піде до іншої компанії чи поїде за кордон. Адже альтернативи йому не існує, якщо на ринку недостатньо фахівців, потрібних вашому бізнесу (а це зараз спостерігається повсюдно). Описана компанія робить дещо більше, ніж просто залучає людей, — вона формує ринок праці й задає тренд.

Цікаво те, що організації необов’язково бути великою, щоб втілювати таку стратегію. Наприклад, одне креативне агентство створило школу дизайну для випускників архітектурних факультетів, у яку запрошували викладати трендсеттерів. Навіть якщо на такі курси прийде 20 людей, а залишиться двоє — цього вже буде достатньо невеликій компанії. Бо на виході вона отримає підготовлених, «просолених» у її культурі працівників. Звичайно, тут не йдеться про формування ринку праці, але ця робота все одно є системною — якщо проводиться регулярно і зі збиранням зворотного зв’язку.

Складові стратегії

Коли HR-менеджер вже має розуміння своїх клієнтів, йому потрібно сфокусуватись, визначити подальші дії. Наприклад, вирішити — чи йти в школи, чи працювати зі шкільними методологами, батьками і т.д. Для цього потрібно поспілкуватись із топ-менеджерами, адже стратегія управління людським капіталом залежить від бізнес-завдання компанії.

Скажімо, якщо власник невеликого креативного бізнесу хоче створювати якісний продукт — то йому може бути достатньо організувати школу дизайнерів на 20 осіб. Якщо ж він прагне зробити свою компанію міжнародною, то HR-стратегія може бути спрямована на формування ринку праці у цій сфері. І, зрозуміло, HR-менеджеру потрібно знати — які саме бізнес-завдання наразі є пріоритетними для власника чи керівника.

Важливо, щоб запит на формування стратегії управління людським капіталом надходив саме від власника. Якщо такого запиту у нього немає — відповідно, немає достатнього рівня зрілості бізнесу, мислення поки що короткострокове. А стратегія — це завжди про ідею, візію, тобто далекий горизонт.

Якщо ж запит від власника є, то процес побудови HR-стратегії може складатись з наступних елементів.

1. Створення переліку клієнтів HR-менеджера

І формування продуктів (цінності) для кожного з них. Це можна назвати місією HR-менеджера.

Компаніям варто розглядати працівника як клієнта і формувати для нього пропозицію цінності. HR-менеджер має створити продукт (пропозицію цінності) для кожного з внутрішніх клієнтів. Ці продукти будуть різними, адже, скажімо, потреби у новачків та працівників, що працюють давно, різні.

2. Реалізація місії у вигляді процесів та проектів — разових або постійних

Тут важливо розуміти, які ресурси — технології, команда тощо — будуть потрібні.

Місія HR-менеджера має знаходити відображення у внутрішніх процесах: як ми забезпечуватимемо людям ту цінність, яка їм потрібна (комфорт, справедливість, цікава робота тощо)? Якщо процеси компанії будуть побудовані таким чином, щоб вдовольнити потреби працівників, то вони тричі подумають, перш ніж подивитись в інший бік.

Ще одна категорія, яку потрібно брати до уваги HR-менеджеру, — це клієнти компанії. Адже HR-менеджери прямо впливають на організаційні процеси, які стосуються сервісу. А тому можуть посилювати сервісну складову бізнесу. Наприклад, HR-менеджер оцінює продавців і змінює стандарти посади. Таким чином, зв’язок із зовнішнім клієнтом для зміни поведінки персоналу (скажімо, в галузі сервісу) — це теж завдання HR-менеджера.

3. Описати принципи взаємодії з людьми

Іншими словами, зафіксувати цінності. Якою має бути культура, щоб забезпечити реалізацію місії? На цьому етапі варто сформувати модель компетенцій, етичний кодекс, описати — яким має бути наш ідеальний працівник, скласти мотиваційні програми (ті, що не про гроші).

4. Перекласти «софтову» логіку цінностей «хардовою» мовою

Скажімо, створити кадрову політику. У ній буде конкретний набір критеріїв, які оптимально забезпечують реалізацію продуктів для клієнтів HR-менеджера.

Наприклад, велика аграрна компанія, що мислить горизонтом у 20-30 років, має розуміти — очікує вона на прихід «готових» кандидатів чи має вирощувати їх самостійно. Відповідно, має встановити певний базовий критерій, скажімо, «ми не вимагаємо досвіду роботи, а готові навчати людину».

Ще один аспект, який можна тут визначити, — який відсоток кадрового резерву має бути в компанії. Скажімо, якщо організація розвивається, їй потрібен більший резерв (10% вважається дуже високим показником).

У кадровій політиці варто прописати, як ми платимо працівникам: вище чи нижче від середньоринкових цифр. Необхідно сфокусуватись на формуванні адекватної системи винагород. А для цього варто розуміти, з ким порівнюють себе наші працівники (це необов’язково мають бути представники тієї ж професії).

Описані чотири складові стратегії управління людським капіталом зазвичай не втілюються послідовно. Ними потрібно займатись паралельно, узгоджуючи між собою. Тоді отримана стратегія буде збалансованою та системною — і дійсно сприятиме реалізації бізнес-завдань у довгостроковій перспективі.

Stock Photos from tomertu/Shutterstock

Про автора:

Ярослава Лоянич, лідер HR-напрямку в Києво-Могилянській бізнес-школі, консультант з організаційного розвитку, викладач програми «Люди в організації. Трансформація HR-системи» kmbs.