Краеугольный камень бизнеса

Автор: Ирина Филенко
Источник: журнал "&.СТРАТЕГИИ" (№1, 2015)

Ирина Филенко

Как отыскать идеальную бизнес-модель

Самый ценный товар нашего времени остается в дефиците. Динамика спроса на идеальную бизнес-модель опережает темпы инфляции в Украине. Чудовищный экономический кризис, изменение предпочтений клиентов, молниеносное устаревание технологий, усталость менеджмента — все эти факторы, помимо трансформации или крушения бизнесов, еще и постепенно расширяют сознание его собственников. Неистовые поиски секретного ингредиента супа под названием «бизнес» приводят к открытиям, ценность которых постигается мгновенно, и они становятся необходимым условием дальнейшей работы. Хорошо, когда еще не поздно исправить ситуацию. Впрочем, никогда не поздно начать заново успешный бизнес, стартовав с идеальной бизнес-модели.

Консервативные еще вчера собственники сегодня открыты к новым форматам «взаимодействия ради прибыли», их надежды обращены к маркетологам, которые могут повлиять на продажи. Предложения о партнерстве поступают через день от клиентов, в разные годы обращавшихся за укреплением имиджа, продвижением своих товаров или услуг. Признание приятно, конечно, но при всем уважении зачастую это очередная, теперь уже отчаянная, попытка переложить ответственность, «приручить волшебника-маркетолога», который придет и порядок наведет. Впрочем, самым непростым в профессии маркетолога лично для меня было привыкнуть к этой самой скрытой роли чародея, по умолчанию прилагающейся к контрактам и новым клиентам. Просто в разные времена украинского бизнеса и, конечно же, в разных компаниях такую магию по-разному оценивали, но обязательно на нее рассчитывали. Ключевым условием задачи было следующее: достаточно всего лишь подправить имидж/рекламу/продажи, а самой компании можно ничего и не менять в себе и продукте. Либо поменяться незначительно. А если уж совсем ничего не продается, то все-таки подправить продукт. Но лучше взять другого маркетолога. Ситуацию намеренно немного утрирую, чтобы оценить масштаб происходящего и увидеть со стороны принципы распределения ответственности за бизнес и его результаты.

Бизнес-модель как индикатор будущего компании

Лично мне больше по душе люди и бизнесы, для которых стабильность и успех являются не чудом, а прямым подтверждением, то есть следствием персональной эффективности или бизнес-мастерства, как еще называют такие качества любители красноречия. Их предложения гораздо более точны и продуманы, роли распределены, и справедливости ради скажем: действовать они начинали гораздо раньше, чем их бизнес попадал в зону жесткой турбулентности. Надо ли говорить, что сотрудничать с такими людьми, выстраивать совместные проекты гораздо интереснее и в итоге выгоднее. Что же отличает действительно успешных стратегов от тех, кому не удалось удержать на плаву свои корабли? И если мы уже говорим о конкретике — в чем баланс ответственности между управлением бизнесом и функцией его продвижения?

Прежде всего бизнес определяют ценности. У барыг и социально ответственных личностей ценности, конечно же, различные. Даже при одинаковых целях и задачах, одинаковых заявленных миссиях их бизнесы пойдут разными путями. В контексте этой статьи гораздо важнее учесть, что ценности определяют бизнес-модель, по которой будет выстроена компания. Именно бизнес-модель и служит рычагом для вашего бизнеса, определяет качество услуг (что важнее — способность их генерирования в быстроменяющемся мире технологий), соотношение степени компетентности специализированного персонала, корпоративную культуру и в общем-то ценность бизнеса и уровень, которого он когда-либо достигнет. Это правильно при любых методах и принципах управления, при любой степени детализации бизнес-процессов. Другими словами, если вам только и хватило фокуса внимания на построение эффективной и справедливой модели, бизнес выживет и приумножится. Однако при, например, непрозрачной схеме взаимодействия с клиентами или неадекватной мотивации ключевых участников процесса даже при идеальной детализации бизнес-плана ваше предприятие в эпоху глобальной конкуренции не просто не станет великим, но вряд ли долго протянет. Совсем излишне говорить, что человек с устойчивыми, экологичными ценностями не допустит несправедливости в своем бизнесе. Впрочем, есть и альтернативное мнение: моя коллега считает, что любое недоразумение имеет право на пусть недолгую, но яркую бизнес-жизнь, а желающие набить шишки всегда найдутся со всех заинтересованных сторон.

Несправедливо «эликсир здоровья бизнеса» сводить исключительно к схеме распределения доходов партнеров, хотя этот ключевой момент намного глубже, чем кажется. Многие успешные бизнесы в прямом смысле «теряли все» из-за неуемной жадности партнеров-основателей. Известны десятки случаев массового исхода подросших птенцов из юридических, аудиторских, да и других форматов консалтинговых компаний Украины. И проблема оставшихся на самом деле в том, что с таким мышлением они не смогут ни разглядеть сторонних партнеров, ни выстроить кооперацию брендов, которая могла бы спасти их бизнес на очередном повороте. А значит трансформация бизнес-модели им будет недоступна в принципе.

Конечно же, подводные камни есть всегда. Выявление сторон, действительно влияющих на мощь входящего потока, может привести к выводу, что все и каждый сотрудник принимают в этом участие. Если в ресторанах шеф-повар уже получает процент от дохода, то, например, количество новых клиентов, которых приемным и кол-центрам удалось не упустить, всегда будет трудно измеряться. Несомненно, есть вполне четкая система КРI, определяющая вклад каждого и размер его премии, однако все чаще премия не является определяющим фактором лояльности и эффективности персонала. К тому же противоположной проблемой премирования стала устойчивая иллюзия сотрудников — чтобы претендовать на премию, достаточно причастности к компании, то есть присутствия на рабочем месте. Теперь почти каждый, проработав в компании больше месяца, ожидает скорейшей передачи ему акций.

Никакой магии, только расчет

Итак, идеальная бизнес-модель — прежде всего та, которая предусматривает возможность своей скорейшей трансформации. Такой подход неоценим в кризис, когда бизнес-модель может вытянуть перспективный, но увядающий в силу разных причин бизнес. Новые направления, прорывные идеи или проекты могут в любое время перекроить систему управления, и не нужно этого бояться. Да, пусть наступает эра тотальной децентрализации. Ведь уже не страшно, когда одна практика продуцирует новые услуги со скоростью принтера, а другая, наоборот, переживает не лучшие времена и отсутствие клиентов. В дискуссии про бизнес-модель будущего дополнение своей продуктовой линейки практиками самостоятельных партнеров моего коллегу вдруг озарило открытие: «Получается, взять «партнера с готовым цехом» гораздо дешевле, да и толку больше, чем настраивать продукт собственными силами».

Кризис привел к сокращению практически всех рынков. Однако важнее понять, что гораздо большим вызовом для сохранения бизнеса является слишком быстрое изменение требований клиентов к предлагаемым ему продуктам. Если говорить о сервисных компаниях, всегда выигрывали те, кто максимально замыкал круг своей специализации. Вместе с тем сейчас важны запросы на узкую или очень узкую специализацию. Бизнес наших клиентов стал сложнее, им нужны дополнительные факторы приобретать у нас даже привычные товары и услуги. В скольких случаях мы сами их отыскали? И не продолжаем ли пенять на старые рецепты?

Очевидно, что бизнес-модель требует индивидуальной разработки для каждого случая. Управление компанией, предоставляющей профессиональные услуги и управление производством, и тем более сложным предприятием, различны, равно как и структура управления, и система распределения дохода. И все-таки есть общие характеристики идеальной бизнес-модели (см. «Идеальная бизнес-модель»).

Примеры влияния бизнес-модели на развитие компании призывают к скрупулезности в ее выборе. Об этом много полезного можно почерпнуть у Адриана Сливоцкого. Так, разработчики электрических гибридных двигателей для авто (равно как и авторы других прорывных идей и открытий) могут пойти двумя принципиально разными путями. Первый — производить такие автомобили самостоятельно под собственной торговой маркой, снимать сливки, при этом возложить только на себя проблему популяризации в массах таких продуктов. Второй путь — поделиться открытием с другими автопроизводителями за скромное или не очень роялти. При этом емкость рынка увеличится с геометрической прогрессией, а рекламные расходы будут поделены между всеми. Мы стали свидетелями второй модели, и, несомненно, она более выигрышная с точки зрения продаж, хотя эксперимент — как раз в разгаре. А вот Nespresso не пожелала делить славу и деньги с коллегами, и только под своим именем продает кофейные машины и капсулы к ним, наращивая эксклюзивные магазины по всему миру. Со временем технология станет открытой и для других производителей кофе-машин, хотя, как известно, уже сейчас производится огромное количество аналогов.

Вместо эпилога

Можно абсолютно безошибочно определить точку невозврата успеха в компанию. Достаточно задать несколько десятков правильных вопросов и знать хоть немного рынок, который она представляет. Из общих рекомендаций анализировать важно и нужно не только фактические продажи, уже взятые обязательства и прогнозы, но еще и объемы на более ранних стадиях переговоров (такие переговоры прежде всего нужно вести), «прогноз прогноза продаж» на максимально далекое будущее. Лично мне известны минимум три случая такого мониторинга, когда удалось предотвратить «будущую дыру в бюджете», принять соответствующие решения тоже вовремя. И это отнюдь не те счастливые случаи, когда кризис 2008 года был заранее спрогнозирован. Ситуации были гораздо банальнее, отражали устаревание услуги, а также изменение портфеля заказчиков.

Да, особое искусство в том, чтобы разглядеть проблемы, когда бизнес еще находится в зените славы, финансовые показатели салютуют о росте или «схемы» еще работают. Однако нелишнее помнить, что верно и обратное утверждение и можно «носом учуять» прорыв в жизни и бизнесе, скрупулезно отыскав узкие места и построив его новую эффективную модель. После перманентных кризисов украинский бизнес накопил опыт их отслеживания, правда, скорее, констатируя происходящее. Несомненно, это поможет теперь «все сделать правильно» и вовремя распознать «ростки нового дня». Впрочем, не стоит забывать, что бизнес обречен на успех только в случае, когда несет в себе ценность — для клиентов, сотрудников, общества. А разрушается от того, что теряет свою ценность.

Об авторе:

Ирина Филенко, кандидат исторических наук, акционер Consulting Group Marketing HUB, соучредитель коммуникационной группы PRT.