Нормальний розподіл як помилка мислення

Джерело: kmbs journal

Більшість видів людської діяльності, а також чимало дисциплін (від фізики та біології до лінгвістики, фінансів та інформатики) насправді підпорядковуються не кривій Гауса, а розподілу Парето. Натомість ми за звичкою використовуємо нормальний розподіл усюди, де можливо. Це має серйозні негативні наслідки, зокрема й для бізнесу.

Адріан Гор (Adrian Gore), південноафриканський підприємець, засновник і CEO Discovery Group, у статті для Harvard Business Review згадує розмову з одним зі своїх топменеджерів. Той жалівся, що за статистикою 80% витрат припадало на 21% власників карткових рахунків, і вбачав у цьому серйозну проблему. На думку Гора, така реакція є ілюстрацією поширеної когнітивної помилки, яка має глибокі наслідки для лідерів.

Люди переважно дивляться на світ крізь призму кривих Гауса: ми вважаємо, що усе навколо розподіляється за дзвоноподібною кривою. Відповідно, більшість клієнтів мала б витрачати середні суми, а решта — розташовуватися симетрично по обидва боки кривої. У «світі нормального розподілу» середнє значення, медіана та мода мали б збігатися. Половина людей витрачала б менше середнього, а інша половина більше. А змінні у цьому світі були б незалежними й не впливали одна на одну.

Чому ми мислимо таким чином? По-перше, наш мозок за замовчуванням вважає, що справедливість має винагороджуватися. «Світ нормального розподілу» виглядає справедливим і передбачуваним. По-друге, шкільне навчання досі базується переважно на «гаусіанах» та стилі мисленні, який розділяє реальність на незалежні змінні та шукає причинно-наслідкові зв’язки між ними.

Гор переконаний, що насправді розподіл Парето (названий на честь економіста Вільфредо Парето, який на початку ХХ століття помітив, що 20% італійців володіють 80% землі) у людській діяльності зустрічається набагато частіше, ніж крива Гауса. У розподілі Парето невелика зміна однієї змінної може призвести до великої зміни іншої. Крива Парето виглядає як хокейна ключка з довгим хвостом: є чимало низьких значень і невелика кількість високих.

Цей розподіл можна побачити скрізь: наприклад, американське дослідження показало, що на 25% найактивніших користувачів Twitter припадає 97% постів. У власному бізнесі Гора Discovery Insure (короткострокове страхування) найгірші 30% водіїв потравляють у 60% серйозних аварій. Covid-19 також поширюється за принципом Парето: зокрема, у двох індійських штатах виявили, що 60% нових інфекцій спричинені менш ніж 10% «суперпоширювачів», водночас 71% інфікованих людей взагалі нікого не заражають.

Більшість речей навколо нас підпорядковуються розподілу Парето, тому що саме так поводяться складні системи, де взаємопов’язаність зростає. А наш світ складається зі складних систем. Економіка, ланцюжки постачань, торгівля та ринки стають дедалі взаємопов’язанішими та глобальнішими. Інформаційні технології та транспорт експоненційно поглибили взаємозв’язки у багатьох системах, частиною яких ми є. У цих мережах змінні не є незалежними, натомість вони впливають одна на одну, створюючи динамічні, посилювальні ефекти, які є нелінійними, мультиплікативними та набагато менш передбачуваними.

Окрім надзвичайної поширеності розподілу Парето, він також є дуже «впертим». Що б ми не робили, невелика кількість елементів (людей, рішень, спостережень тощо) буде пояснювати більшість результатів. Скажімо, політичні системи, які намагаються забезпечити рівність доходів, не можуть змінити розподіл Парето. Наприклад, Китай, де незважаючи на більш яскраво виражений акцент на рівень доходів, ніж у більшості інших країн, коефіцієнт Джіні все ще перевищує аналогічні показники Німеччини та Великобританії. Ще один цікавий нюанс: такі розподіли часто повторюються всередині один одного: наприклад, у страховому бізнесі Гора 79% витрат припадає на 20% найхворіших людей, і схожий розподіл можна знайти всередині цієї групи: 20% найхворіших із 20% найхворіших відповідальні за майже 60% витрат.

Через розрив між нашим сприйняттям та реальністю виникають значні проблеми. Скажімо, ця когнітивна помилка призводить до неоптимального (а часом і хибного) ухвалення рішень. Малколм Гладуелл писав про те, як типові кроки для вирішення проблеми безхатьків — притулки та їдальні — були неефективними, оскільки ґрунтувалися на помилковому припущенні, що більшість безпритульних вписувалися у певну «середню» схему (середня кількість днів без даху над головою, «середні» причини безпритульності тощо).

За словами нобелівського лауреата з фізики Філіпа Андерсона, нам потрібно звільнитися від «середнього» мислення, від зосередженості на середніх значеннях, бо у більшості випадків вони вводять в оману. Жарт про те, що коли Білл Гейтс заходить до бару, кожен у цьому закладі в середньому стає мільйонером, ілюструє цю тезу. Ми часто відкидаємо «хвости» та відхилення як щось неважливе, хоча насправді саме вони мають найбільший вплив — позитивний чи негативний. Наприклад, поява вірусу перетворюється на глобальну пандемію та економічну катастрофу.

Усвідомлення того, що ми живемо у «світі Парето» — несправедливому, асиметричному і непередбачуваному — спочатку може здатися неприємним. Але, з іншого боку, системні зміни у такому світі відбуваються набагато легше і швидше. У «гаусовому» світі усі елементи в системі повинні змінитися, щоб трансформувалася конструкція загалом, а це дуже важко й часто неможливо. Натомість у «світі Парето» зміна «хвоста» змінює всю систему — на краще чи на гірше.

Гор ілюструє свою думку трьома прикладами, що стосуються керівників бізнесу.

Інновації

У «світі Парето» проблеми, що здаються нерозв’язними, можна вирішити, ініціювавши позитивні зміни у «хвості». Так деякі міста, зокрема Денвер, змогли упоратися з безпритульністю. Вони розробили конкретні заходи, спрямовані на «хронічних безхатьків», на яких припадає більшість соціальних послуг і витрат на охорону здоров’я, але які становлять невелику частину всього безпритульного населення.

Радикальні інновації, що можуть змінити компанії та сфери бізнесу, також відбуваються у «хвості». Наприклад, для Discovery таким рішенням стало створення програми Vitality, яка винагороджує людей за те, що вони ведуть здорове життя. На думку Гора, успіх його компанії бере початок саме від цього рішення. Він упевнений: оскільки радикальні інновації народжуються у «хвості», саме на ньому лідерам потрібно зосередити свою увагу першочергово.

Управління ризиками

Якщо ми примиримося з тим, що живемо у «світі Парето», то почнемо по-іншому взаємодіяти з ризиком та невизначеністю. Зазвичай ми витрачаємо купу часу й сил, намагаючись «виправити» нелінійні явища, які вважаємо «ненормальними», — і помиляємося.

Подібно до того, як інновації у «хвості» можуть змінити систему на краще, неправильне управління ризиком у «хвості» може її зруйнувати. Щоб цього не сталося, Гор радить поєднувати екстремальні наслідки та правдоподібність різних майбутніх сценаріїв, використовуючи теорію потенційної несподіванки Джорджа Шекла (Potential Surprise Theory, PST). Застосування традиційної теорії ймовірностей в умовах сучасного непередбачуваного світу є проблематичним, адже вона спирається на заздалегідь визначені та взаємовиключні наслідки, що мають охоплювати усі можливі сценарії — а таке ніхто не може спрогнозувати й описати.

Натомість теорія потенційної несподіванки пропонує вибирати сценарії, аналізуючи комбінацію неправдоподібності можливих наслідків та переваг і втрат, пов’язаних із кожним варіантом. Цей підхід залишає місце для сюрпризів і нових можливостей. Отже, варто думати про правдоподібність і наслідки, а не про ймовірність, — радить Гор. І набагато ширше дивитися на погані речі, які потенційно можуть статися.

Ми не здатні передбачити або запобігти «чорним лебедям» (тобто «поганому хвосту»). Але навчившись їх розпізнавати і вчасно діяти, можна уникнути катастрофи. Наприклад, коли Covid-19 вперше з’явився у Південній Кореї, швидка реакція влади допомогла стримати поширення вірусу, на відміну від багатьох інших країн.

Формування команди

Результати працівників досі часто оцінюються за допомогою кривої Гауса. Проте насправді в компаніях на невелику кількість надзвичайно ефективних людей зазвичай припадає найбільша частина впливу.

Виходячи з цього, варто набирати й утримувати найкращих. «Зірки», навіть якщо їх мало, матимуть найбільший вплив на результати, але це не означає, що потрібно фокусувати усі зусилля на них. Послідовне залучення та утримання талантів підвищить загальну «планку», а це позитивно позначиться на ефективності компанії.

По-друге, Гор радить зосередитися на поліпшенні командної атмосфери та динаміки на всіх рівнях організації. Коли складна система, якою є компанія, стає дедалі взаємопов’язанішою, мультиплікаційний вплив «зіркових» працівників у «хвості» посилюється в усіх її частинах.

Зміна «призми», крізь яку ми дивимося на світ, впливає на те, як ми ухвалюємо рішення та управляємо ризиками, і на те, якими керівниками ми є. Оскільки наше життя складається зі складних мереж людських зв’язків, від сімей до спільнот, то воно підпорядковується розподілу Парето. Декілька ключових рішень (з ким одружуватися, яку професію обирати тощо) матимуть величезний вплив на наше майбутнє. А виправивши деякі когнітивні помилки, починаючи з описаної, ми зможемо радикально змінити і свою продуктивність, і життя загалом.

За матеріалами "We Need to Let Go of the Bell Curve", HBR.

Ілюстрація: istockphoto.com