До глубины души: как руководителю «заразить» сотрудников идеей инноваций
Источник: РБК
Без поддержки рядовых сотрудников трансформация бизнеса забуксует. Партнер PwC Дэвид Лэнсфилд (David Lancefield) собрал несколько приемов и уловок, которые помогут менеджерам не терять контакт с подчиненными и успешно внедрять инновации.
Посмотрите на сегодняшнюю корпоративную среду. Похоже, все размышляют над тем, как трансформировать свой бизнес, либо уже поняли, как это делать. Трансформацию двигает создание новых промышленных платформ, геополитические сдвиги, усиление конкуренции, изменение запросов потребителей. В свою очередь сама трансформация влияет на биржевые котировки, проверяет на прочность способности и вовлеченность руководителей компаний, дает начало новым бизнес-моделям, меняющим целые секторы экономики. Но мы редко вспоминаем про людей, которые проходят через эти зачастую весьма болезненные перемены и помогают их продвигать.
Может ли глобальная компания измениться без активного участия в этом всех ее 30 тыс. сотрудников? Едва ли. Человеческий фактор играет главную роль, но зачастую в ходе реструктуризации о нем забывают.
Менеджеры, которые вдохновляют сотрудников своим примером, сами инициируют инновации, умеют «гуманизировать» программы изменений, имеют все шансы на успех. Иногда лидеру коллектива надо стать, по выражению социолога Ричарда Уилсона (Richard Wilson), «антигероем». То есть вместо чрезмерной уверенности в себе и своих действиях демонстрировать эмпатию, деликатность, гибкость и способность признавать неопределенность. Ниже мы рассмотрим основные действия, которые должны предпринять лидеры бизнеса, чтобы «гуманизировать» процесс трансформации.
1. Слушать и реагировать по-новому
Когда начальник слушает, проявляет интерес, когда он является для своих подчиненных источником эмоционального вдохновения, сотрудники ощущают свободу самовыражения. Профессор организационного поведения Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл (Dan Cable) называет это «проецированием эмоций». В такой ситуации, пишет он, во главу угла ставятся способность к адаптации и обучаемости в противовес «жестким» мерам, например повышению производительности.
Такой подход занимает ключевое место в теории Кейбла, согласно которой пространство для экспериментов дает сотрудникам возможность проявлять свои лучшие качества. Подобная свобода активирует в человеке «поисковую систему» — способности исследовать и осмыслять — и дает ему понять, что оценивают его не только по результатам, но и по креативности и инициативности.
«Суть в том, чтобы создавать достаточные возможности для обучения, а не процедуры, которым необходимо следовать», — уточняет Кейбл.
2. Выявлять лидеров мнений
Руководители должны быть всегда на виду, но при этом обязаны искать и находить среди сотрудников тех, кто выступит проводниками перемен. Мой коллега Джон Катценбах (John Katzenbach) называет таких людей «аутентичными неформальными лидерами»: они обладают как развитой эмоциональной интуицией и социальными связями, так и влиянием на других сотрудников.
Настоящий неформальный лидер может быть представителем профсоюза или менеджером одного из региональных подразделений, который снискал себе всеобщее уважение. Или же, по мнению бывшего исполнительного директора почтовой и курьерской службы Королевской почты Великобритании Мойи Грин (Moya Greene), это может быть просто «старый кадр», повидавший уже много изменений на своем веку.
«Вам необходимо вычислить, кто может стать так называемым послом эффективности и помочь вам», — отмечала Мойя Грин. По ее словам, неформальные лидеры мнений играли важную роль в программе трансформации, реализованной под ее началом. Грин руководила почтовой службой Королевства с 2010 по 2018 год, на этот период пришелся процесс приватизации компании впервые за 500 лет существования. Топ-менеджменту нужно было сформировать новую модель отношений со 139 тыс. сотрудников почты, что было бы трудно без подобных неформальных лидеров.
3. Стимулировать личное участие
В любой организации (особенно большой) ваше видение перемен неизбежно будет наталкиваться на проявления скептицизма, внутренней усталости и даже прямого сопротивления. Лучший способ избежать такого поворота событий — сделать так, чтобы сотрудники сами вносили личный вклад в перемены. Поговорите с ними о них, а не о бизнесе или задачах, эмпатия творит чудеса.
Такой подход помог британскому медиаменеджеру Тиму Дейви (Tim Davie), возглавляющему сейчас BBC Studios.
«Пока ваши топ-менеджеры не вовлечены в дело лично, а не только профессионально, и не связывают свою самореализацию с тем, что хотите сделать вы в перспективе от трех до пяти лет, боюсь, у вас большие проблемы», — отмечает он.
Недостаточно просто поставить четкие цели трансформации. Важно по-настоящему верить в нее. Именно этого должен добиваться хороший руководитель. Необходимо продемонстрировать личную приверженность изменениям. Сделать это можно с помощью передачи четкого понимания цели, проявления вовлеченности, высказывания своих убеждений и мотивации, организовав открытый диалог со всеми сотрудниками.
Самого большого успеха добьются те руководители, которые будут способны «гуманизировать» процесс трансформации, не только показывая своим подчиненным направление движения в условиях перемен, но и налаживая взаимопонимание с ними. Как говорит основательница исследовательской фирмы Enders Analysis Клэр Эндерс (Claire Enders), настоящий бизнес-лидер хочет вдохнуть жизнь в окружающий их мир, оказывая влияние на всех, кого он встречает на своем пути. По сути, хорошие руководители по-настоящему заботятся о своих подчиненных. А сотрудники, если они будут это чувствовать, станут вашим самым ценным ресурсом в работе по реализации изменений.
Иллюстрация: people-doc.com
|
