Стратегія невиживання
Автор: Марія Бондар, щотижневик "Контракти" (№49, грудень 2009)
«Поведінка бізнесменів в умовах економічної кризи нагадує дії блондинки за кермом, вони керуються чим завгодно, крім здорового глузду, — іронізує власник британської фешн-марки Funky Рональд Вудстер. — Наприкінці 2007-го я готувався до посилення конкурентної боротьби через загальний спад продажу на споживчих ринках.
Насправді два останні роки були чи не найлегшими для моєї ТМ, оскільки більшість конкурентів поводилися істерично й безсистемно, роблячи немислиму кількість стратегічних помилок». Донедавна маловідома локальна ТМ Funky за два останні роки увійшла до п’ятірки найбільш затребуваних фешн-марок в Австралії, США, Новій Зеландії та Західній Європі (дані Inter Research). Рональд Вудстер визнає, що конкуренти просто подарували йому ринок, поспішно згорнувши перспективні програми розвитку заради скорочення видатків і втративши безліч нових бізнес-можливостей. Як зазначає декан Московської школи управління «СКОЛКОВО» Вілфрід Ванхонакер, у кризових умовах представники різних країн і галузей роблять ті самі стратегічні помилки (докладніше див. «Виходьте в люди»).
Помилка № 1: «Перечекаємо, може, минеться»
Однією з найтиповіших помилок бізнесменів у період економічного спаду, на думку Вілфріда Ванхонакера є організаційна інертність — небажання або невміння коригувати власні бізнес-моделі. «У кризових умовах потрібно використовувати будь-яку легальну можливість збільшення доходу, — зазначає партнер відділу консультаційних послуг Ernst & Young Костянтин Невядомський. — Багато компаній втрачають шанси на отримання додаткового доходу, не зважуючись вийти за рамки докризових обмежень. Мені відомі випадки, коли фірми відмовляли платоспроможним замовникам через небажання змінити внутрішню політику роботи з підрядниками на субконтракті». Консультант переконаний — щоб досягти успіху в нинішніх умовах, потрібна максимальна гнучкість у відносинах з контрагентами та можливість змінювати принципи власної роботи. Причому далеко не завжди йдеться про істотні зміни в організаційній структурі компанії. Іноді досить надати працівникам, які контактують із кінцевими споживачами, трохи більше свободи, делегувавши їм прийняття деяких рішень. «Мій знайомий, топ-менеджер великого вітчизняного підприємства, нещодавно звернувся до банку, який кредитував його, з проханням про перегляд графіка погашення позики, — ділиться Костянтин Невядомський. — Працівник банку навіть не вислухав побажання клієнта, посилаючись на відсутність повноважень, попри те, що мій знайомий намагався запропонувати графік, який передбачав дострокове погашення. У результаті, клієнт вирішив якомога швидше розплатитися та припинити будь-які відносини із цією фінустановою».
Голова представництва Indesit в Україні, Молдові, Вірменії та Азербайджані Сергій Ложкін вважає, що багато учасників ринку великої побутової техніки не впоралися з наслідками економічної кризи саме тому, що мали намір її перечекати, не змінюючи принципів роботи. «Пасивність в умовах економічного спаду протипоказана, потрібно діяти на випередження, навіть якщо це здається ризикованим, — наголошує він. — Очікувати новин, щоб потім відреагувати на зміну, що вже відбулася, вкрай небезпечно. Надто велика ймовірність того, що рішення, прийняте у критичній ситуації, буде неадекватним». В Indesit Company цієї помилки уникли таким чином. Ще на початку першої хвилі кризи склали три можливі сценарії розвитку подій на ринку — песимістичний, оптимістичний і середній. Для кожного сценарію розробили докладний план дій. «Від початку ми вважали середній сценарій найбільш імовірним і діяли відповідно, однак у будь-який момент були готові переключитися на якийсь із двох запасних планів, — зізнається Сергій Ложкін. — Кілька разів на місяць проводили координаційні наради, щоб зрозуміти, чи так насправді розвиваються події, як ми прогнозували. У працівників Indesit Company були чіткі алгоритми дій відповідно до змін ситуації. Вони знали, що робити навіть у тому випадку, якщо ринок обвалиться й одразу закриються всі торговельні мережі».
Помилка № 2: «Давайте не платити»
Ще один типовий кризовий промах бізнесменів — спроба зекономити на власних працівниках. За даними Ernst & Young та Європейської бізнес-асоціації (EBA) 54% українських компаній в умовах економічного спаду скоротили штат і 39% — знизили заробітні плати. «У важкі часи, коли від співробітників потрібна максимальна віддача, не варто вживати заходи, що руйнують їхню лояльність до роботодавця, — пояснює Костянтин Невядомський. — Нікому з клієнтів ми не рекомендували проводити різке скорочення зарплат, незалежно від того, наскільки важким було фінансове становище компанії. У безвихідних ситуаціях швидше варто зменшити штат, але в жодному разі не демотивувати тих, хто залишиться». Прагнучи збільшити продуктивність праці, урізавши витрати на персонал, багато компаній зменшували ставки працівників, збільшуючи всілякі бонуси, що залежать від оперативних результатів роботи. «Перенесення частини нагороди з умовно постійної складової заробітної плати в умовно змінну, по-моєму, теж не ідеальне рішення, — вважає консультант. — Принаймні, якщо застосовувати цей підхід, різниця між початковим і підсумковим співвідношенням ставки і бонусів не повинна бути суттєвою. Якщо люди звикли отримувати 70% зарплати в постійній складовій, а 30% — у змінній, не можна переходити до співвідношення 30% — ставка, 70% — бонуси». У компанії Indesit переконані, що в нинішній ситуації зарплати слід індексувати, зберігаючи при цьому соцпакети, корпоративні освітні проекти й усі мотиваційні програми. На думку Сергія Ложкіна, фіксувати зарплати в умовах здешевлення національної валюти — самообман. Сума, яку виплачують кожному працівнику, має змінюватися разом з купівельною здатністю грошей.
Помилка № 3: «Усі рівні»
У роки економічного зростання більшість компаній розробляли стандартні схеми співпраці з контрагентами. Наприклад, у великих виробників та імпортерів споживчих товарів існували шаблони відносин з дистриб’юторами, ритейлерами, постачальниками всередині країни тощо. Партнерам пропонували уніфіковані умови угод і загальні схеми розвитку відносин. В умовах кризи цей підхід не працює. «Кожного контрагента потрібно ретельно вивчати й оцінювати, необхідно зрозуміти чи «випливе» він у важкі часи, чи вистачить у нього ресурсів, а головне — чи вміє він працювати в умовах економічного спаду, — зазначає комерційний директор торгового дому Flora Олександр Кальников. — З початку 2008 року ми згорнули програми співпраці з 40% роздрібних мереж: відмовили в товарних кредитах, припинили проведення партнерських тренінгів, перестали оплачувати навчання продавців і взагалі скинули їх з рахунків. При цьому з деякими ритейлерами ми навпаки стали набагато щедрішими. Смішно було дивитися на конкурентів, які накачували товаром ритейлерів, що були в переддефолтному стані, а потім довго намагалися вибити у них гроші. Та й вибивати, по суті, було нікому, оскільки менеджерів, які працювали з проблемними мережами, звільняли першими».
ВИХОДЬТЕ В ЛЮДИ
Декан Московської школи управління «СКОЛКОВО», професор Вілфрід Ванхонакер стверджує, що бізнесменам настав час іти в народ
У чому, на ваш погляд, полягає найтиповіша помилка бізнесменів в умовах нинішньої економічної кризи?
— У зацикленості на внутрішніх проблемах компанії. Всі гарячково зайнялися скороченням витрат. Складали плани звільнень, переглядали бюджети тощо. За цими турботами якось забули про покупців. Це не просто посилило неминучий спад продажу, а й підірвало основи бізнесу та прискорило загибель багатьох фірм. Компанії зазнали різних втрат, хтось вижив, але назавжди втратив лідерські позиції на пріоритетних ринках, хтось прогавив шанс розвинути новий напрям бізнесу. Причому йдеться не лише про поточні втрати. Відвернувшись від клієнтів саме тоді, коли ті переживають важкі часи, компанії, по суті, нівелювали результати власних докризових програм лояльності. У роки економічного зростання всі називали себе клієнтоорієнтованими, багато хто навіть діяв відповідно: інвестували у споживачів, але вони найчастіше сприймали це як належне. Тепер ситуація змінилася. Якщо піти назустріч клієнтові у важкі часи, він точно це запам’ятає. В умовах економічної стагнації можна досягти рівня споживчої лояльності, який у благополучні роки був практично нереальним. Та й узагалі, під час кризи нових можливостей не менше, ніж проблем. Однак для тих, хто замикається на внутрішніх справах і не стежить за подіями на ринках, існують тільки проблеми, можливостей вони просто не бачать. У потенційних споживачів тепер менше грошей, але їхні потреби не зникли. Вони все ще готові купувати, можливо, інші речі й не так часто. Вони не просто переключаються на дешевші товари та послуги, вони переглядають своє ставлення до покупок, змінюють спосіб життя. Слід зрозуміти, що з ними відбувається, тільки так можна залишитися в бізнесі й досягти успіху.
Вважаєте, бізнесмени не знають, що відбувається з їхніми клієнтами?
— Саме в цьому причина загальної розгубленості й паніки на початку першої хвилі кризи. Коли не відстежуєш поточну ситуацію, будь-яка бодай ледь значуща зміна виявляється цілковитою несподіванкою. У роки економічного зростання компанії розрослися, і керівники, які приймають принципові для бізнесу рішення, перестали спілкуватися з кінцевими споживачами. Менеджери оперували статистичними даними. Багато хто вважав, що якщо вони вже давно працюють у галузі, ринок у них як на долоні. І це було оманою, їхнє знання ринку насправді виявилося картиною вчорашнього дня. Щоб тримати руку на пульсі, зовсім необов’язково замовляти дорогі маркетингові дослідження. Більше того, якщо доводиться купувати дані ззовні — ви вже спізнилися, не встежили за зміною ринкової кон’юнктури. Свіжі дані слід збирати самостійно. Наприклад, я майже весь свій час проводжу, спілкуючись із дійсними та потенційними студентами. Тільки так можна визначити, у якому напрямку має розвиватися бізнес-школа. Якщо ви торгуєте цукерками, проведіть кілька субот у супермаркеті, у відділі солодощів. Зверніть увагу на те, які товари розглядають відвідувачі, послухайте, про що вони говорять між собою, перш ніж зробити вибір на користь того чи іншого продукту. До слова, споживання солодощів в умовах кризи зросте. Я кажу не про швейцарський шоколад, а про найпростіші недорогі цукерки. Люди переживають стрес, їм хочеться якось підбадьоритися, витративши на це мінімум грошей. Взагалі, супермаркет — джерело найціннішої оперативної інформації для будь-якого постачальника споживчих товарів. Тому однією з найважливіших помилок більшості виробників, які працюють на FMCG-ринках, я вважаю те, що в умовах кризи вони дозволили собі зіпсувати відносини з великими ритейлерами.
Яку саме інформацію рекомендуєте отримувати у власників торговельних мереж?
— Надзвичайно важливо знати розмір і структуру споживчого кошика, бути в курсі реакції потенційних покупців на зміну ціни, враховувати частоту відвідування магазинів. Менеджери мереж супермаркетів змушені все це відстежувати, вони працюють із маленькою націнкою, але при цьому роблять дуже великі закупівлі, тож у них немає права на помилку. Ритейлери знають, що під час економічної стагнації частота відвідувань торговельних точок змінилася. Люди, які колись заходили в магазин кожні вихідні, а то й по кілька разів на тиждень, тепер приїжджають раз на місяць. При цьому розмір споживчого кошика може залишитися незмінним; замість кількох невеликих чеків буде один великий. Покупці намагаються рідше з’являтися в торговельних залах, тепер їхні кишені швидко порожніють, а приходити у великий магазин з маленькою сумою неприємно. Для постачальника це важливо, бо при різкому зниженні частоти відвідування магазинів падає ефективність BTL у точках продажу. Ось ще одна важлива зміна — тепер по магазинах чимдалі частіше ходять сім’ями, а не поодинці, як було в роки економічного зростання. Тож рішення про купівлю зазвичай приймають колективно. Колись це стосувалося тільки великих придбань, тепер — майже всіх споживчих витрат.
Чи може в умовах кризи оперативна інформація, зібрана ритейлерами, бути базою для прогнозування попиту на товари й послуги?
— Принаймні, це краще, ніж класичне прогнозування на основі часових рядів (спостережень минулих періодів. — Прим. ред.). Хоча, для далекосяжних висновків відомостей, зібраних у точках продажу, недостатньо. Якісно спрогнозувати попит означає зрозуміти покупця, дізнатися, чим він живе, на що сподівається, чого боїться. Одна із найсерйозніших системних помилок бізнесменів полягає в тому, що, говорячи «ринок», вони мають на увазі товари й послуги, а не клієнтів. Розумно вчинили власники Procter & Gamble, які докорінно перебудували бізнес-модель, щоб бути ближчими до кінцевих споживачів. Вони розділили багатомільйонну цільову аудиторію на маленькі групи, об’єднані спільними потребами та інтересами. Що менше в сегменті споживачів, то легше їх вивчати, то простіше з ними контактувати. Благо, сучасні технології відкривають найширший спектр можливостей для ведення діалогу. Найдалекоглядніші бізнесмени давно й дуже активно використовують соціальні мережі й інтернет-ресурси на кшталт YouTube у дослідницьких і рекламних цілях.
Навіть використовуючи інтернет, важко безупинно спілкуватися з багатомільйонною споживчою аудиторією.
— Важко, але діалог необхідний. Підросло нове покоління покупців. Вони не люблять односторонніх повідомлень, тому їм не до вподоби традиційна медійна реклама. Вони хочуть, щоб виробники й продавці товарів і послуг поцікавилися їхньою думкою. Ці покупці дуже активні, охоче беруть участь у розробці дизайну, у тестуванні нових продуктів, в обговоренні їхніх переваг і недоліків. Навіть якщо молодь — не ваша цільова аудиторія, до її думки варто дослухатися. Нинішні побажання молодих людей — це завтрашній платоспроможний попит.
|
|
