Співають романси
Автор: Олена Шкарпова, щотижневик "Контракти" (№49, грудень 2009)
«Основна помилка бізнесу полягала в тому, що він не очікував кризи», — зазначає декан Києво-Могилянської бізнес-школи Михайло Колісник. Такої думки сьогодні дотримуються всі без винятку аналітики та фінансисти: український бізнес виявився не готовим до кризи, відтак багато фінансових рішень, прийнятих компаніями під час боротьби із кризою, виявилися неефективними або навіть згубними для них.
Бізнес був не лише не готовий до кризи, а й завзято не хотів помічати її, допоки не впали обсяги продажу, контрагенти перестали виконувати свої зобов’язання, а гроші не зависли на банківських рахунках. «В Україні криза почалася наприкінці 2008-го, однак у світі вона вирувала вже понад рік. Багато фінансових директорів попереджали генеральних директорів компаній, що криза неминуче докотиться й до нас, і пропонували завчасно переглянути стратегію бізнеса та його фінансування», — коментує управляючий директор тижневика «Дебет-Кредит» Ольга Самсоненко. Змінити стратегію бізнеса означало переглянути плани розвитку підприємств: зменшити прогнози зростання продажу, припинити експансію на нові ринки, стримати апетити щодо залучення позикових коштів.
Проте аж до обвалу гривні керівники й акціонери компаній дотримувалися агресивної стратегії розвитку, зокрема щодо витрати коштів. Причому багато директорів відмовлялися впроваджувати антикризові стратегії, навіть коли вдарила криза, оскільки не вірили, що вона буде тривалою. «Багато українських менеджерів звикли до того, що останніми роками ринок постійно зростав, зростали прибутки, тому їм було досить важко адаптуватися до того, що криза не закінчиться через місяць або два», — зазначає керівник діяльності Міжнародної фінансової корпорації Олена Волошина.
Фактично за рік кризи фінансові директори перетворилися на кризових менеджерів. «Сьогодні їхнє головне завдання — жорсткий контроль за грошовими потоками в компанії та повернення боргів. Фінансовий результат залишився важливим, але не першочерговим показником», — пояснює Ольга Самсоненко. Думку експерта підтверджує Михайло Колісник: на сьогодні для компаній головне — постійні грошові надходження, наявність грошей у касі і на розрахункових рахунках, тоді як прибутковість/ збитковість у поточних, кризових умовах у принципі не відіграє ролі.
При цьому компанії планують свою діяльність щонайдовше на півроку. Здебільшого ж український бізнес живе, розраховуючи бюджети на три місяці. Але й ці поквартальні бюджети постійно коригуються: після закінчення першого місяця кошторис на наступні три змінюється залежно від поточної економічної ситуації в компанії й на ринку.
П’ять головних помилок
Основні «антикризові» прорахунки українського бізнесу пов’язані з поспішністю рішень. Перша й головна помилка — нераціональна мінімізація витрат. «На початку кризи багато компаній аврально скорочували все, що можна було швидко скоротити. Без особливого аналізу й обговорення скорочувалися бюджети на навчання, маркетинг, інформаційні технології, рекламу», — розповідає президент компанії BDO Алла Савченко. У підсумку найчастіше зменшувалися ті витрати, які не слід було урізати. Наприклад, у листопаді-грудні минулого року банки масово скорочували витрати на оренду нерухомості, персонал тощо. Серед інших урізувалися й видатки на інформаційні технології — фактично, єдиний актив, наявний у банків. Багато IT-проектів, покликаних поліпшити якість обслуговування клієнтів і внутрішніх процесів у фінустановах, були закриті. Загалом банки скоротили IT-витрати на 70-80%, фактично продовживши фінансувати лише утримання обслуговуючого персоналу (та й то, кількість працівників в IT-відділах також сильно зменшилася). Економія на інформаційних технологіях призвела до втрати клієнтів банками, оскільки результатом такого урізання витрат стали зависання комп’ютерів у відділеннях і проблеми в роботі банкоматних мереж.
Витрати скорочувалися нераціонально, оскільки компанії зайнялися урізуванняи видатків занадто пізно, коли криза була вже в розпалі. «Своєчасність стосується не лише зменшення витрат, а й усього комплексу антикризових заходів», — зазначає Алла Савченко. При значному скороченні попиту й продажу компаніям було життєво необхідно стимулювати продаж — що багато підприємств почали робити, тільки коли доходи значно зменшилися.
Партнер відділу консультаційних послуг з ведення бізнесу компанії Ernst & Young Костянтин Невядомський вважає, що зволікання призвело до того, що багато гравців пройшли так звану точку неповернення: не вирішені вчасно проблеми почали генерувати дедалі більше нових труднощів. Наприклад, затримки з оплати послуг контрагентів через тимчасові фінансові проблеми призвели до втрати бізнес-партнерів.
Багато компаній не змогли якісно прорахувати прибутковість тих чи інших продуктів/послуг. У результаті вони відмовилися від вигідних продуктів і продовжили випускати збиткові, що негативно позначилося на їхньому фінансовому становищі. «Часто це було пов’язано з неправильною методологією розрахунку собівартості продукції», — зазначає Костянтин Невядомський. За словами Михайла Колесника, приймати рішення про відмову від продукту на підставі підрахунку його собівартості (тобто на основі фінансового обліку, яким керувалися багато компаній під час кризи) не можна. «Від продукту є сенс відмовлятися, якщо фіксовані витрати при його виробництві перевищують маржу (прибуток), отримувану від його продажу. А таку інформацію відображає управлінський, а не фінансовий облік», — пояснює фінансист. Однак багато компаній до кризи не вели управлінського обліку — і в результаті погоріли на випуску невигідних товарів.
При цьому, за словами експерта, багато підприємств не враховували взаємозв’язки між продуктами: наприклад, відмовлялися від товарів, які зазвичай стимулюють продаж інших. Як приклад він наводить продаж ліків в аптеці. Якщо установа відмовиться від приготування ліків за рецептами, то кількість клієнтів знизиться — і разом із цим може зменшитися продаж готових ліків. Саме така ситуація відбулася в багатьох компаніях, які вирішили відмовитися від випуску або продажу деяких товарів.
Інша антикризова помилка — фінансування збиткових проектів або напрямів бізнесу. Більшість українських холдингових структур побудовані за таким принципом: у компанії є якийсь провідний, найдохідніший напрям діяльності, за рахунок якого існують інші бізнеси, менш дохідні або зовсім збиткові. В умовах постійного зростання ринків така стратегія була почасти виправданою: власники фірм фінансували збиткові проекти за рахунок прибуткових, розраховуючи на майбутнє зростання невигідних проектів. Однак настала криза — і підприємці не змогли відмовитися від збиткових напрямів діяльності, за звичкою продовжуючи фінансувати їх за рахунок істотно змілілих фінансових потоків від інших бізнесів. «Тут почасти мав місце психологічний фактор: все-таки складно відмовитися від проекту, у який вкладені сили й час, навіть якщо він безперспективний», — додає Михайло Колісник.
Крім того, більшість компаній централізували бюджети — переклали всі фінансові рішення на топ-менеджерів або навіть одного-двох акціонерів. Почасти така тактика була виправданою: тепер витрати компаній контролюються конкретними людьми, зацікавленими в їх мінімізації, перевитрата коштів зазвичай виключена.
Також багато гравців при бюджетуванні почали дотримуватися так званої стратегії hard budgeting (англ. «жорстке бюджетування»), коли всі підрозділи живуть за фінансовим планом, спущеним до них згори, а перевитрата коштів суворо карається. Інший метод бюджетування — soft budgeting (англ. «м’яке бюджетування»): керівники підрозділів практично самостійно ухвалюють рішення щодо розміру власних бюджетів і статей витрати коштів; при цьому за необхідності поточні видатки можуть перевищувати заплановані. Останньої методики бюджетування в кризових умовах компанії дотримуються вкрай рідко.
Однак сьогодні надто жорсткі рамки бюджетів та їх централізація не дозволяють оперативно реагувати на зміну ситуації на ринку або в самій фірмі. Такі компанії, наприклад, втрачають постачальників продукції або інших контрагентів. Скажімо, щоб зберегти відносини з контрагентом, підприємство має оплатити поставку продукції дуже швидко, що не передбачається поточним бюджетом. Результат зволікання — втрата партнера.
Інші фінансові помилки
Згадані вище помилки вписуються в найпоширенішу серед українських компаній антикризову стратегію тотального скорочення витрат. Однак дехто обрав інші методи боротьби із кризою. «Деякі підприємства вирішили скористатися часом широких можливостей і, сподіваючись на стабільність продажу, навіть у кризу стали скуповувати компанії чи нерухомість, увійшли в нові ніші», — зазначає Михайло Колісник.
Ще одна антикризова стратегія також не пов’язана з урізуванням витрат. Криза вибухнула, але компанії не змінили свої фінансові плани, оскільки їхні акціонери були впевнені, що динаміка продажу залишиться незмінною і застій не позначиться на фінансовому становищі підприємства.
Здебільшого як перша категорія компаній (агресивні скупники), так і друга (нігілісти, які заперечують існування кризи) справді мали непоганий запас міцності: щонайменше сильний бренд і значну фінансову подушку. Але, на жаль, багато з них не розрахували власні сили.
|
