Три засади безперервності інноваційного циклу

Зараз термін життя компаній невблаганно скорочується. Якщо на початку ХХІ століття строк перебування на ринку відомого гравця в середньому становив 67 років, то сьогодні фірми з переліку S&P 500 «живуть» всього біля 15 років. На жаль, дуже часто компанії, які стрімко злітають на вершину успіху, зазнають краху через свою нездатність до оновлювання.

Ілюстрація: Shutterstock

1. Дотримання принципу — «тон інноваційності задається нагорі». Найважливішим чинником формування в компанії новаторської культури є поведінка її керівників. CEO та інші топ-менеджери мусять усвідомлювати: вкрай важливо стимулювати бажання працівників йти на зважений ризик. Також лідери повинні розуміти, як стійки технологічні та ринкові тренди можуть вплинути на їхні компанії і використовувати ці знання для скеровування інноваційних зусиль у потрібне русло. У свою чергу, працівникам необхідно знати: менеджери сприймають ризик як частину ціни, котру слід заплатити за збереження життєздатності компанії, і новатори не постраждають, якщо їхні ідеї не принесуть очікуваних плодів.

Джек Велч (Jack Welch), екс-керівник General Electric, славився своєю прихильністю до тих, хто безстрашно брався за реалізацію вкрай ризикованих ініціатив із потенційно високою віддачею. А оцінюючи своїх топів, Велч, серед іншого, враховував і те, чи підтримували вони своїх підлеглих, якщо проекти останніх провалювалися.

2. Створення центрів інновацій. Така структура повинна займатися виключно розробкою проривних продуктів (від створення концепції до комерціалізації); мати власний бюджет та підпорядковуватися безпосередньо генеральному директорові. Завданням інноваційного центру є надання фінансової підтримки бізнес-підрозділам, яка б дозволила прискорити процес виведення інноваційних розробок на ринок. Не менш важливим є відзначення досягнень окремих працівників, які відіграли певну роль в успішному втіленні проекту.

Команди з реалізації новаторських ініціатив повинні включати як представників центру інновацій, так і фахівців з усіх підрозділів, причетних до розробки та комерціалізації продукту. При необхідності потрібно залучати спеціалістів ззовні. Зрозуміло, що велике значення має постать лідера команди, який має підтримку всіх структур, задіяних у виведенні продукту на ринок.

У Google X силами невеликих команд здійснюється розробка перспективних технологій (наприклад, безпілотних автомобілів), які потім матеріалізуються в продуктах, готових для виходу на ринок.

3. Забезпечення безперебійності інноваційного процесу. Amazon є чудовим прикладом компанії, котра не лише демонструє здатність трансформувати свої підходи до ведення бізнесу, але й також — постійно освоювати нові напрями. Фірма, яка спочатку була онлайн-продавцем книжок, з часом кардинально розширила зміст своєї пропозиції і тепер продає майже все, що тільки можна реалізувати через роздріб, а, крім цього, ще й створила неймовірно успішний хмарний сервіс.

Формування інноваційної культури — це змінювання способу мислення людей, а також надання компанії більшої гнучкості. Адже інновація не є справою одних лише розробників. Практика показує, що R&D-групи, які працюють в ізоляції від решти організації, подеколи втрачають зв'язок з реальністю. Також компанії просто не можуть чекати, поки народжені в елітарних підрозділах задуми вторують собі шлях до визнання, поступово добиваючись сприйняття у різних частинах організації.

Тому фірмам варто запровадити гнучкішу оргструктуру, в рамках якої представники різних підрозділів могли б спільно працювати над творенням продуктів та розв’язанням проблем клієнтів, а не замикатися на своїх напрямах діяльності. Найуспішніші компанії вміють швидко формувати команди новаторів та розпускати їх після того, як роботу зроблено. При цьому поняття «інновації» для них не обмежується тільки оновленням своїх продуктів та сервісів, але й також означає пошук революційних ідей, котрі можуть «підірвати» зсередини як їхню бізнес-модель, так і окремі напрями діяльності.

За матеріалами "3 Key Principles for Maintaining a Cycle of Continuous Innovation", Chief Executive.