Правила бійцівського менеджменту Бена Горовіца
Джерело: Бізнес.Цензор.НЕТ
Бен Горовіц (Ben Horowitz) зробив приголомшливу кар'єру. Він працював над одним із перших веб-браузерів Mosaic, ще до розробки всесвітньої мережі. Згодом, очоливши компанію Loudcloud, створював першу "хмарну" платформу, а нині є співзасновником венчурного фонду Andreesseen Horowitz й інвестує в Airbnb, Facebook, Twitter та чимало інших компаній. Якщо ви народилися у середині 80-х, Горовіц так чи інакше причетний до більшості технологічних інновацій, з якими вам доводиться мати справу. Горовіц — автор світового бестселеру "Безжальна правда про нещадний бізнес". Саме там сформовані правила Горовіца щодо ведення бізнесу.
Бен Горовіц
(Ben Horowitz)
|
Правило Горовіца №1: будьте відчайдушно сміливими
Друга компанія Горовіца, Loudcloud, після краху дот-комів опинилася на межі банкрутства. Та, на відміну від багатьох інших технологічних стартапів, Loudcloud вистояла.
Як їм це вдалося? Компанію врятувала відчайдушна сміливість, а саме божевільний публічний продаж акцій у часи, коли технологічні компанії масово занепадали.
Згодом, коли Loudcloud зазнала поразки, команда Горовіца спромоглася вигідно продати більшу частину компанії, уникнувши банкрутства. Коли ж відокремлений бізнес Loudcloud, Opsware, практично помирав, його команда змусила повірити в себе впливового інституційного банкіра і ціна акцій компанії стрімко злетіла вгору.
Усі стартапи потрапляють у важкі ситуації. Важливо, як ви реагуєте на них.
"На жаль, жодних секретів (як стати СЕО) немає, але є одна здібність, яка їх вирізняє — це вміння зосереджуватися і приймати найкраще рішення там, де хороших рішень взагалі бути не може. Саме в тих ситуаціях, коли вам хочеться заховатися або померти, ви можете проявити себе як хороший керівник".
Правило Горовіца №2: збираючись жерти лайно, ковтай його відразу
Різниця між хорошим і поганим СЕО полягає у тому, що хороший СЕО ідентифікує проблеми і негайно їх вирішує. Однак зробити це непросто. Деякі керівники занадто анґажуються і звалюють на плечі такий тягар, що насилу змушують себе щоранку йти до праці.
Інші беруть на озброєння "принцип Поліанни": знаходять логічне обґрунтування проблем, але не переймаються їх вирішенням. Штука в тому, стверджує Горовіц, щоб досягнути рівноваги між оптимістичним підходом і нещадним визнанням недоліків компанії.
"Ідеальний СЕО повинен бути наполегливим, однак не божевільним. Він мусить приймати рішення швидко і рішуче, не відчуваючи за собою емоційної провини. Відокремивши емоційну складову від усвідомлення складності проблеми, він уникне звинувачень у всіх гріхах на адресу співробітників чи на свою власну".
Правило Горовіца №3: оточуйте себе людьми, які кидають вам виклик
Якось Горовіц отримав від Марк Андріссена (Marc Andreessen), винахідника Mosaic, ось такого листа:
"Очевидно, ви не усвідомлюєте всю серйозність ситуації. Нас ось-ось витурять із ринку. Наш продукт докорінно програє конкурентам. Ми нічого і нікому не розповідали місяцями. Внаслідок цього ми втратили понад три мільярди ринкової капіталізації. А зараз можемо втратити компанію, і все це з вини керівництва виробничою лінією серверів. Наступного разу роздавайте свої бісові інтерв'ю самі.
Іди до біса,
Марк"
Якою, на вашу думку, є ймовірність того, що Андріссен і Горовіц після цього будуть співпрацювати? Однак вони стали друзями і ефективними бізнес-партнерами — і залишаються такими донині. Хороший СЕО стартапу мусить навчитися співпрацювати з людьми, які з ним не погоджуються.
"Більшість ділових стосунків з часом стають занадто напруженими або, навпаки, розслабленими, аби й надалі приносити плоди. Іноді люди безперервно сперечаються і стають ворогами, або ж, навпаки, починають ставитися одне до одного так лояльно, що втрачається будь-який стимул до розвитку. Щодо нас із Марком, то, навіть після вісімнадцяти років співпраці, він продовжує майже щодня мене засмучувати, вказуючи на помилки в розрахунках, а я відплачую йому тим самим. І це діє".
Правило Горовіца №4: не зважайте на гарні манери
Якось Горовіц замислився над тим, що в його компанії забагато лаються. Він знав, що у всіх великих компаніях вживають нецензурну лайку. Але викорінення лайливих висловлювань у працівників підприємства що конкурує, пов'язане із двома проблемами.
По-перше, трохи напруги не завадить. Щоб стати вдесятеро кращою компанією, ніж конкуренти, потрібна брутальна цілеспрямованість. Якщо ваш офіс нагадує тиху гавань, працівники не навчаться долати негаразди.
По-друге, якщо ваша мета — перемогти конкурентів, вам потрібні люди, здатні вирішувати проблеми, навіть якщо вони не дотримуються корпоративної етики. Горовіц узагалі вважає, що корпоративної етики слід будь-що уникати, позаяк вона спотворює цілі організації.
Загалом, компанії нагадують екосистеми і СЕО мусить дбати про конкурентоздатність цілісної системи, а не намагатися покращувати окремі її компоненти. Якщо ви занадто дбаєте про цнотливу недоторканість взаємовідносин в організації, ваші працівники будуть недостатньо сильними для боротьби, коли обставини змусять їх залишити їхні затишні бульбашки.
Правило Горовіца №5: але дбайте про персонал по-справжньому
Навіть не стримуючи язика, ви не прагнете нікого упосліджувати. Адже працівники — це ваш найголовніший ресурс.
"Ми дбаємо про людей, продукт і прибутки — саме у цій послідовності. Дбати про людей — це створити компанію, в якій добре працювати. Більшість робочих місць зовсім не годящі. Коли організація розростається, важливі здобутки можуть залишитися непоміченими, найвідданіші працівники відсуваються красномовнішими, а бюрократичні процеси притлумлюють творчість і насолоду від праці".
Горовіц підкреслює: щира турбота про своїх працівників означає, що ви можете поставити себе на їхнє місце, зрозуміти, що б ви відчували, стикаючись із тими проблемами, які вирішують вони. Заняття йогою на робочому місці не справжньою турботою про працівників. Це альтернативний, але не найкращий шлях.
Правило Горовіца №6: беріть на роботу людей із правильними амбіціями
Горовіц зауважує, що чимало компаній наймають фахівців із високим IQ, однак все одно зазнають краху. Самого IQ не достатньо, — вважає він, якщо він йде в купі із патріархальним ставленням до праці. Читаємо між рядків: найкращі менеджери пов'язують свій успіх з успіхом компанії. Вони надихають підлеглих працювати заради місії компанії.
Щоб знайти "правильних" працівників, варто уникати егоцентрованих людей. На жаль, система рекрутингу в Америці влаштована так, що кандидати, які найкраще себе презентують, можуть стати водночас найгіршими претендентами на посаду.
Як приклад, одним із найкращих працівників Горовіца був керівник відділу збуту Марк Кренні (Mark Cranney). Кренні малорослий. Він походить з Юти. Під час співбесіди при прийомі на роботу видавався набурмосеним, тому що не хотів вихвалятися минулими досягненнями.
Він справляв програшне враження: збільшивши об'єм продажів у попередній компанії з одного до п'яти мільйонів, він відмовився від похвали на свою адресу, заявивши, що це заслуга його підлеглих. Усі інтерв'юери віддавали перевагу іншим претендентам на посаду.
Кренні мав гострий розум, був допитливим і шанобливим. Він безупинно розпитував Горовіца, яким чином компанія укладає контракти, і мав 75 схвальних рекомендацій, однак ніхто, крім Горовіца, не хотів брати його на роботу. Горовіц одноосібно прийняв рішення і не пошкодував про це: Кренні удесятеро збільшив обсяги збуту компанії.
Правило Горовіца №7: навчайте цих правильних людей
Компанія McDonald's влаштовує більше тренінгів із готування у фритюрі, ніж більшість стартапів — для програмістів. Це безглуздя. Горовіц вважає, що тренінг — це один із найважливіших обов'язків менеджера, і цьому є дуже просте пояснення.
Якщо ви покращите продуктивність 30 працівників лише на 1%, ефект буде значно помітнішим, аніж покращення результативності власної праці на 20%, і зробити це простіше. Горовіц цитує Енді Ґроува (Andy Grove), у минулому виконавчого директора компанії Intel:
"Тренінг, хай як це дивно, — один із найпродуктивніших видів діяльності менеджера. Замисліться на мить про проведення чотирьох занять для працівників вашого відділу. Відведімо три години на підготовку годинної лекції — загалом, дванадцять годин. Припустімо, що участь у тренінгу візьмуть десять осіб. Наступного року вони відпрацюють для вашої компанії у сукупності дванадцять тисяч годин. Якщо ваш тренінг покращить їхню результативність хоча б на один відсоток, компанія отримає еквівалент у розмірі двохсот годин праці, замість дванадцяти годин, які витратили ви".
Правило Горовіца №8: менеджмент, який покладається лише на цифри, скидається на картинку-розмальовку
Одна з головних причин, чому компанії замало навчають своїх працівників, — це складність експоненціальних обчислень. Людським створінням непросто зрозуміти експоненціальні функції.
Результати насправді важко передбачити. Замість того, щоб принаймні спробувати обчислити кількісні або розробити якісні оцінки, чимало компаній взагалі їх ігнорує, оперуючи нікчемними показниками, не придатними для оцінки ситуації і для прогнозу розвитку. Горовіц набив чимало гуль, поки зрозумів, що показники — це ще не все.
"Коли я керував великою групою програмістів в Netscape, я оцінював один із наших програмних продуктів за критеріями виконання плану, якості та ключових характеристик. Команда вчасно розробила продукт, наділений необхідними характеристиками і майже без "баґів". На жаль, він виявився посереднім, оскільки жодна з ключових характеристик не була крутою".
Працюючи в HP він стикався з багатьма компаніями, які гналися за негайними фінансовими результатами, недофінансовуючи програми розвитку і досліджень. У довготерміновій перспективі такі компанії втрачають здатність конкурувати. Гонитва за показниками не тільки не допомагає компанії, але й шкодить їй.
"Деякі цілі компанії можна виразити кількісними показниками, інші — ні. Якщо ви практикуєте звітність за системою кількісних показників, а ігноруєте якісні, ви не досягнете якісних цілей, які можуть бути набагато важливішими. Менеджмент, який покладається лише на цифри, скидається на картинку-розмальовку з пронумерованими сегментами, створену для аматорів"
.
Правило Горовіца №9: ніхто не знає всіх відповідей
За словами Горовіца, головна таємниця, про яку вам ніхто не скаже, полягає у тому, що жоден СЕО достеменно не знає, що і як робити. Усі керівники вчаться на власному досвіді. Стати СЕО непросто, але це під силу багатьом людям.
За матеріалами "Lessons in leadership from Ben Horowitz".
Переклад Олени Замойської.
|
