Як не дати страху знищити інновацію

«Підходи до управління, в основі яких лежить страх, руйнують середовище, потрібне для вияву творчості, створення винаходів та інновацій», — вважає Шарлотт Бліньо (Charlotte Blignaut), CEO компанії EmotionInMotion.

Творчість, винахід та інновація: в чому суть

«Що станеться, якщо буде зроблено не так?», — подібне питання щодня ставлять перед собою мільйони працівників різних організацій світу. Як управління, основою якого є страх перед наслідками, може впливати та креативність, винаходи та інновації? Щоб зрозуміти це глибше, Шарлотт Бліньо пропонує спочатку розібратися в суті цих понять.

Згідно словника Merriam-Webster, слова «інновація» і «винахід», хоча семантично перетинаються, позначають чітко відмінні поняття. Можна сказати, що перший телефон був винаходом; перший мобільний телефон — винаходом або інновацією, а перший смартфон — інновацією. Видатний економіст і політолог Йозеф Шумпетер (Joseph Schumpeter) визначив поняття «інновації» як «здійснення нових комбінацій», що, зокрема, проявляється у «створенні нових товарів, нових методів виробництва», «відкритті нових ринків», «впровадженні нових способів організації у будь-якій галузі».

Але в чому полягає відмінність інновації від творчої розробки? «В загальному, інновація відрізняється від креативності покладанням акценту на реалізації творчих ідей в економічному контексті», — зазначається в Wikipedia. А Тереза Амабайл (Teresa Amabile) та Майкл Пратт (Michael Pratt) у своїй праці, присвяченій інноваційності та творчості в організаціях, визначають креативність як «продукування нових та корисних ідей окремими індивідами чи малими групами», а інновацію «як успішне впровадження творчих ідей всередині організації». Тобто в рамках цього визначення інновація і креативність розглядаються як елементи одного процесу.

Що потрібно для результативності творчої думки

Для того аби організація могла пережити кризу будь-якого типу та адаптуватися до нових реалій, їй необхідні і креативність, і інновації. Відповідно, потрібне середовище (свого роду «колба»), у якому не буде місця для винесення передчасних суджень, де люди матимуть свободу мислити, формулювати ідеї та відверто висловлюватися щодо того, що, на їхню думку, більше не працює на користь бізнесу. Ця «колба» має стати простором, захищеним від правил та обмежень, які могли застосуватися до процесу створення вже прийнятих інновацій, — місцем, де тестуватимуться ідеї та випробовуватимуться нововведення. Динаміка функціонування у такому середовищі виражається в рефлексіях, дослідженнях, розвитку культури та викорінення з неї всього, що більше не відповідає технологічним трендам, трендам щодо попиту чи оновленим процесам компанії.

Як перетворити «велику палицю» на «чарівний жезл»

Якщо, виконуючи завдання, працівники думають в основному про наслідки своїх рішень та дій, це означає, що система управління компанії нагадує «дірявий парашут». Намагаючись використати такий «парашут» для того щоб «вистрибувати» із кризи, організація може наразитися на катастрофу. За словами фахівця у сфері організаційної культури Кріса Едмондса (Chris Edmonds), співробітники очікують, що компанії прийматимуть справедливі з моральної точки зору рішення; очікують поваги до себе, хочуть мати можливість висловлюватися; хочуть бачити, як компанії та керівники стають рушіями позитивних змін у навколишньому світі.

Традиційно зорієнтованість на наслідки була «великою палицею» — «парашутом», який постійно «висів» над кожним працівником. Письменник Джон Лео (John Leo) зауважив: «Неможливо управляти суспільством, якщо люди не відповідають за свої вчинки». І це абсолютно правильно. Але що якщо компанія сплачує за таку відповідальність надто високу ціну? Що якщо в її «парашуті» з’являються нові і нові дірки? Що якщо зорієнтованість на наслідки заганяє інноваційний процес у «глухий кут»?

Криза, спричинена пандемією, чи будь-якими іншими причинами, може або сприяти створенню нововведень, або, навпаки, гальмувати інноваційний процес. Аби не трапилося останнього, лідери мають зміцнювати та вдосконалювати «парашут» компанії. Плануючи зі своїми командами інновації чи програму трансформації, вони мусять впроваджувати правила, які би служили формуванню сприятливого для інноваційної діяльності середовища. Крім усього, потрібно знайти безкомпромісно відверту відповідь на запитання — як управляти безпрецедентними за глибиною та швидкістю змінами; як підтримувати з людьми налаштований на позитив зв’язок на всіх етапах впровадження трансформацій; як адаптувати «палицю» так, аби не виносилися жодні судження доти, доки не стане очевидною користь пропонованих змін (або їх відсутність)?

У процесі стратегічного планування «велика палиця» може стати гальмом як для інновації, так і для формування між співробітниками стосунків, які ґрунтуються на щирості, довірі та значущості. Це може втілитися у ненавмисному відході від інноваційності як філософії організації. Як же трансформувати «палицю»?

Для цього автор радить відстежувати тренди, які проявилися у 2020-му році. Зокрема, зріс попит на так звані «м’які» навички. За даними LinkedIn, найбільший попит мають: 1) креативність, 2) вміння переконувати, 3) адаптивність, 4) здатність співпрацювати, 5) емоційний інтелект.

Система управління, в основі якої лежав страх, відповідала технологіям, які були доступні в минулому. Зараз настали інші часи, які дали нам цілком інші технології — технології прозорості. Ніхто більше не прийматиме контроль, який ґрунтується на страху. Пандемія дала змогу багатьом людям дуже гостро відчути — що вони хочуть отримати від життя і як та в чому йшли на компроміс зі своїми особистими цілями та цінностями.

Отже, керівники мають поставали перед собою запитання: як відійти від управління, яке базується на страху, та створити модель, яка б органічно увібрала в себе креативність та інновацію, а також створити простір, у якому можуть народжуватися винаходи та інновації. Головним на порядку денному компаній залишається питання: як трансформувати свою «велику палицю» у «чарівний жезл», який стане засобом підтримки працівників та сприятиме їхньому професійному зростанню?

За матеріалами "The Impact Of Consequence Management: Innovation Or Exnovation?", Forbes.

Ілюстрація: www.esa.int