Сертификация интуиции

Автор: Юлия Пряникова, журнал "Комп&ньоН" (№42, 2010)

Вспомните, как мы ведем себя на дороге, когда навстречу неожиданно выезжает автомобиль. Руки как бы сами выворачивают руль еще до того, как мы начинаем думать о том, что может произойти, и о том, как было бы лучше среагировать.

Мозг работает подобным образом и в более расслабленной обстановке. Последние исследования в сфере неврологии говорят о том, что наши суждения зависят от того, какой вес имеют в подсознании те или иные эмоции, связанные с нашими же воспоминаниями. Причем это более важно в принятии решения, нежели сознательные рассуждения в формате рациональных за и против. Мы начинаем что-то чувствовать зачастую еще до того, как думаем и осознаем это. Многим знакомо ощущение: «Не вижу логической взаимосвязи в том, что вы говорите, но чувствую, что правы».

Подобные вещи происходят и в бизнесе.

Если принять сильное влияние позитивных и негативных эмоций на наше подсознание как данность, то хочется сразу предостеречь лидеров не доверять своему нутру вообще, потому что если все настолько эмоционально обусловлено, то решения следует принимать взвешенно, на основе объективного и логического анализа.

Однако никто в жизни так не делает. Эмоции влияют на то, каким образом мы воспринимаем ситуацию, на выбор вариантов для анализа; подталкивают к тому, чтобы собрать больше данных в одной сфере и уделить меньше внимания другой. В результате, например, мы даем советы и помогаем одним людям, игнорируя других. Иными словами, эмоции — это мощный фильтр при принятии решения даже в том случае, когда мы пытаемся быть максимально объективными, рациональными, аналитичными.

Руководители склонны принимать решения, чувствуя их интуитивно. Критически важный вопрос: когда можно доверять своему нутру?

Специалисты McKinsey проанализировали различные ситуации и пришли к выводу, что при принятии инстинктивных решений лидеры компаний нередко судят предвзято. Они выделили четыре фильтра, или теста, которые позволяют проверить, действительно ли внутренний голос подсказывает правильно, и усилить процесс принятия решений и снизить итоговые риски.

Тест на узнаваемость

Как часто вы переживали подобную ситуацию?

Наше подсознание работает на паттернах узнавания. Если у человека есть достаточное количество подходящих воспоминаний, которые можно «просмотреть», наши суждения, скорее всего, будут надежными. Профессиональные шахматисты могут сделать очень хороший обдуманный ход всего за шесть секунд.

«Подходящие» — в данном случае очень важное определение, потому что многие разрушительные решения основывались на опыте, который на самом деле уводил в сторону. Один из самых трагичных примеров, когда генерал Мэтью Бродерик (департамент национальной безопасности США) в августе 2005 г. принял решение отложить оказание федеральной помощи населенным пунктам после урагана «Катрина» (напомним, он оказался одним из самых мощных ураганов Атлантического океана и самым дорогостоящим за всю историю с суммой потерь $81 млрд.).

Каким бы значительным ни был наш опыт, он может оказаться неподходящим. Главная зона неуверенности и неопределенности, с которой столкнулся Бродерик, состояла в том, разрушены ли дамбы и каков истинный масштаб ущерба в Новом Орлеане. Генерал попросту не знал, и ему трудно было догадаться об этом, потому что его предыдущий богатый опыт касался борьбы с последствиями ураганов в городах, находящихся выше уровня моря. Его заученные «правильные» ответы, а именно ожидание точных данных от диспетчеров, в данном случае оказались губительными.

Самый простой выход — разработать список «зон неуверенности» и посмотреть, достаточно ли опыта, чтобы оценить их многогранно и корректно. На примере многих компаний работает довольно простая методика, предложенная психологом Гэри Кляйном, — «предсмертная техника». Она позволяет заранее определить, по каким причинам проект может провалиться, и увидеть «зоны неуверенности» еще до его начала.

Тест на обратную связь

Была ли она релевантной и достаточной в прошлом?

Предыдущий опыт полезен лишь в том случае, если он осмыслен и из него вынесены соответствующие уроки. В момент, когда мы принимаем решение, мозг помечает его положительной эмоцией (дело сделано!) и записывает как хорошее суждение, хотя решение может оказаться и неверным. Таким образом, без надежной обратной связи наши эмоциональные закладки будут говорить нам о том, что прошлые суждения были хороши, даже если объективная оценка станет свидетельствовать об обратном.

Необходимо помнить о том, что рядом могут находиться люди, фильтрующие информацию, предназначенную нам, и защищающие от плохих новостей. В итоге мы можем не получить должную обратную связь или оценку. Именно по этой причине реакции в формате «Да, сэр!» вокруг лидеров играют пагубную роль. Они часто уничтожают механизм обратной связи, очень важный для развития и установления нужных эмоциональных закладок.

Тест оцененных эмоций

Были ли эмоции, которые мы пережили в подобной ситуации или ситуации, связанной с нынешней, подвержены анализу и оценке?

Все наши воспоминания идут с «эмоциональными закладками». При этом некоторые заряжены в большей степени, нежели остальные. Если возникшая ситуация активизирует воспоминания, связанные с сильными эмоциями, то они могут внести смуту, разбалансировать наши суждения. Знать даже на личном опыте, что собаки кусаются, — это еще не так страшно, как иметь детские травматические воспоминания, связанные с этими животными. Первый опыт скорее поможет вам правильно обращаться с ними, второй же вселит страх даже перед самыми дружелюбными существами.

Приведем еще один пример. Председатель совета директоров имел личный опыт потери значительной суммы денег на пре­дыдущем месте работы, когда налаживал бизнес в России. Впоследствии, даже работая в новой компании, он опасался предложений, касающихся масштабного развития в этой стране, однако осознавал, что негативный опыт может искажать его суждения, и поделился своими опасениями с коллегами. Это позволило найти приемлемый выход: окончательное решение члены совета принимали без него.

Тест на независимость

Склонны ли мы пребывать под влиянием каких-либо неподходящих личных интересов и привязанности?

Если мы выбираем между двумя новыми офисами, один из которых находится в удобном для нас месте, нужно сразу насторожиться: наше подсознание окрасит его положительными эмоциями. Поэтому оправданной является практика принимать подобные решения коллегиально. От голосования отстраняют тех, для кого какой-либо из офисов удобно расположен. Таких людей порой даже просят не присутствовать на обсуждении. По этому поводу есть прекрасная поговорка: в голосовании за празднование Рождества индейки будут против.

Другой пример. Аудиторы утверждали, что хорошо обучены и умеют выносить самостоятельные суждения независимо от того, в каких отношениях находятся с анализируемой компанией. Им предложили продемонстрировать свою незаангажированность в ходе эксперимента. Его результат объективно продемонстрировал обратное: отношения все равно проявили себя.

Что знают Джек Уэлш и Уоррен Баффет

Если, анализируя ситуацию, вы видите, что хотя бы один из этих тестов не пройден, нужно усиливать процесс принятия решений. Это поможет снизить риск финальной неудачи.

Обычно усилить процесс принятия решений можно тремя способами:

• реализуя более мощное и жесткое управление;
• дополнительно привлекая опыт и данные;
• проявляя больше авантюризма и готовности прыгнуть выше головы.

Нередко жестким считается управление, при котором руководитель отвергает суждение других людей. Но на самом деле подобные единоличные решения — не лучшая защита от дополнительных рисков. Она дорога в обслуживании, и ее сложно поддерживать на уровне системы (если использовать управленческие термины). Обычно дешевле оказываются способы защиты, основанные на опыте. Например, в 1990-х Джек Уэлш знал, что столкнется с рядом сложных ситуаций и необходимостью принимать решения относительно Интернета, с которым он был мало знаком, поэтому пошел по пути «обезопаситься опытом» и не только нанял личного советника по вопросам Сети, который, кстати, был на 25 лет его младше, но и настоятельно рекомендовал всем топ-менеджерам поступить так же.

Уоррен Баффет предлагает использовать дополнительные вызовы и сложности для борьбы с рисками в сделках по поглощению. Эта схема называется «советник против сделки». В ней советник получает гонорар только в том случае, если сделка не состоялась. Возможно, идею схемы он позаимствовал у католической церкви, где с 1587 по 1983 г. существовала должность укрепителя веры (неофициально называемая «адвокат дьявола»). Функция этого адвоката состояла в том, чтобы собрать все возможные аргументы, которые могли бы помешать канонизации потенциального святого. Канонизация могла состояться только в том случае, если укрепитель веры не находил аргументов достаточной важности для того, чтобы отменить процедуру.

Интуиция и невежество — понятия несовместимые. Интуиция не может возникнуть на пустом месте. Противопоставление рационального и интуитивного решения — большое заблуждение. Механизм действия интуиции до сих пор до конца не изучен. Однако все больше ученых считают, что внезапность озарения — это лишь окончание более продолжительного, скрытого, познавательного процесса, когда к решению задачи, которая стоит перед человеком, автоматически подключаются приобретенные ранее знания, организованные в систематические сети, хранящиеся в памяти. Это и опровергает распространенное мнение о том, что невежество не является препятствием для интуиции.

С точки зрения науки

Тип принятия решений зависит от того, какое полушарие более активно — левое или правое. Каждому человеку присуще чувствовать нутром. Люди с развитым левым полушарием склонны мыслить аналитически и структурно, тогда как у обладателей более развитого правого полушария сильна интуиция.

Существует ряд глубинных медицинских исследований на эту тему, например, микробиологические. Они выясняют, почему люди готовы идти на риск, принимать быстрые, но порой откровенно провальные решения.

За рисковое поведение в значительной степени отвечает гормон дофамин (его уровень в крови повышается при стрессе, боли, страхе, шоке и проч., помогая со всем этим справиться). Люди различаются в зависимости от того, в какой версии представлены их гены рецептора дофамина. Готовые к риску в бизнесе — это люди, которые благодаря своему генетическому коду менее чувствительны к дофамину.

Использованы материалы McKinsey.