Джеффрі Іммельт (GE) про головні уроки корпоративних трансформацій

Джеффрі Іммельт (Jeffrey Immelt), зараз голова ради директорів General Electric, з 2001-го по серпень 2017-го був CEO цієї компанії. За цей час GE перетворилась з диверсифікованого промислового конгломерату в більш сфокусовану індустріальну компанію, що впевнено освоює диджитал-царину. У своїй статті «How I Remade GE» («Як я трансформував GE») у Harvard Business Review Джеффрі Іммельт розповів про висновки, які зробив, здійснюючи низку масштабних організаційних трансформацій. Ось головні думки з цієї публікації, які виділив та прокоментував Майкл Маккінней (Michael McKinney), президент M2 Communications та Leadership Now.

Джеффрі Іммельт змінив Джека Велча біля керма General Electric у час, коли нестабільність зростала. «Завдання CEO ніколи не було настільки складним, як сьогодні», — сказав він тоді, а пізніше назвав свій досвід керування GE «історією, в якій прогрес увійшов у колізію з досконалістю». За словами Іммельта, «наслідки моїх рішень проявлятимуться впродовж десятиліть, але ми ніколи не боялись йти на великі зміни, які могли принести тривалу користь». Далі наводяться сім уроків, які засвоїв Іммельт, проходячи непростий шлях трансформування General Electric.

Урок 1. Будьте дисциплінованим та сфокусованим

«Потрібна переконаність у правильності своїх задумів. Всі ваші ініціативи мусять бути взаємопов’язаними — і завданням лідера є поєднати в одне ціле те, що окремі члени організації сприймають як розрізнені точки».

Переконаність допоможе вторувати шлях до найамбітніших цілей. Бо тоді інші приєднаються до вас. Наше завдання як лідерів доносити до членів організації, як кожний може зробити внесок в єдине ціле. Зміна повинна бути всеохоплюючою. Тоді з’являться фокусування й захопленість ідеєю.

Урок 2. Виявляйте допитливість та осмислюйте те, що відбувається

«Потрібно пройти скрізь процес переналаштування свого мозку — досягти стану, коли б ви по-справжньому повірили, що світ змінюється і що виживання вашої компанії залежить або від вашої здатності передбачати зміни, або від того, чи приєднаєтесь ви до когорти тих, хто відреагує на них першими».

Щоб стати рушієм тривалих змін, слід твердо вірити в їхню необхідність. Сьогодні джерела спротиву є більш численними та різноплановими, ніж будь-коли раніше, і, швидше за все, вас критикуватимуть за цей крок. Знання своїх цінностей та переконань дає мужність для того, щоб не «прогнутись» перед натиском опонентів. Якщо ви чітко донесете свою точку зору до організації, тоді з меншою ймовірністю вас намагатимуться збити з курсу на досягнення головної цілі.

Урок 3. Зробіть так, щоб люди сприймали потребу в зміні як життєво важливу

«Щоразу, коли ми запускали масштабну трансформацію, я ставився до неї так, ніби це було питання життя і смерті. Якщо ви зможете прищепити цей спосіб мислення серед менеджерів — тоді отримаєте результат».

Наш світ ніколи не перебуває в стані рівноваги. Часто перед нами повстає вибір: зміна чи повільна смерть. І це слід донести до цілої організації. При цьому ви як лідер мусите дійти до точки, в якій знатимете, що кожний розуміє сутність змін. Ваше завдання: не стільки покладатись на контроль, скільки дати змогу людям набути усвідомлення значущості трансформацій.

Урок 4. Вкладайте в зміни максимум енергії

«Півзаходи — це смерть для великих компаній. Адже люди дуже добре чують брак відданості цілі. Беручись за трансформацію, ви мусите бути готовим пройти весь шлях до кінця. Потрібно повністю віддати себе змінам; не скупитись на гроші та забезпечити необхідну кількість людей».

Те, де ви концентруєте ресурси, дуже добре показує — що є для вас важливим.

Урок 5. Будьте стійким

«Я підписуюсь під словами Майка Тайсона, який сказав: "Кожний має план доти, доки не дістане кулаком у щелепу". Дуже важко прогнозувати події. Дуже важко утримувати трансформацію в руслі у складні часи, але це єдиний спосіб створити краще майбутнє».

Вам потрібні гнучкість дій та стійкість характеру. Іммельт говорить не про поступові зміни. Йдеться про щось набагато глибше — про ситуацію, коли ваш вплив на кінцевий результат є по суті мізерним. Це означає: потрібно прийняти невизначеність, «відпустити штурвал» та пристосовуватись до змінних обставин, скеровуючи організацію до головної цілі. Ніщо не піде так, як було заплановано.

Урок 6. Слухайте та дійте одночасно

«Ви мусите безупинно впускати в себе нові думки, а також бути відкритим до реальності, в якій ваша організація робитиме круті повороти, взнаючи щось нове. Крім усього, вам знадобиться достатньо мужності, щоб спонукати людей просуватись вперед».

Лідери мусять вислуховувати тих, кого ведуть за собою, хоча б тому, що їхньою ціллю є благополуччя останніх. Це вияв поваги, а повага формує довіру. Зміна, вбудована в потреби послідовників стає також їхньою зміною.

Урок 7. Відкривайте двері нововведенням

«Залучайте нові категорії фахівців, формуйте нову культуру, запроваджуйте нові способи виконання роботи».

Лідери повинні стати не просто лідерами послідовників, але й ще лідерами лідерів. За великим рахунком, лідери мусять любити послідовників не менш ніж зміну, яку прагнуть запровадити. Ми потрібні як лідери, але самі по собі не можемо зробити всього. Аби створити культуру, що змушує пристосовуватись до нових обставин, вам знадобляться лідери, здатні адаптуватись до змін.

За матеріалами "Jeffrey Immelt's 7 Lessons on How to Lead Through Massive Changes", Leadership Now.

Фото: Boston Magazine