Формула прийняття рішень: швидкість + дієвість

Партнери компанії McKinsey Аарон Де Смет (Aaron De Smet) та Грегор Джост (Gregor Jost) розглядають перепони, що руйнують ефективність процесу прийняття рішень та дають рекомендації, як їх можна подолати.

Компанію, що має проблеми із прийняттям рішень, розпізнати неважко. Достатньо почути нарікання, що вона є «занадто складною», з чого стає зрозумілим, що довести щось до успішного завершення — непросто. Як відомо, «де сто доглядачок, там дитина крива» — можливо в цьому криється коріння проблеми? Хоча є багато компаній з матричними структурами, де в різних процесах задіяна чимала кількість людей, але попри це, кожний співробітник розуміє свою роль, все працює бездоганно, а рішення приймаються швидко та ефективно.

Як показало дослідження McKinsey, в організаціях, де швидко приймаються високоякісні рішення, зростання бізнесу є у 2,5 більшим, ніж в інших. Також у них генеруються вдвічі більші прибутки, а доходність інвестованого капіталу є вищою на 30%.

Проте в більшості компаній процеси прийняття рішень є недостатньо ефективними. Виникають «затори», бо керівники знов і знов переглядають вже схвалені рішення. Підзвітність губиться в «тумані» розгалуженої підпорядкованості, коли практично ніхто ні за що не відповідає. Або має місце таке явище, як «смерть від PowerPoint»: «виливаються» настільки великі обсяги інформації, що це не полегшує прийняття рішень, а, навпаки, може завести цей процес у «глухий кут». І, крім усього, чимало організацій страждають від бюрократизації й тому швидкість та дієвість стають для них недосяжним ідеалом.

Ще більше процеси прийняття рішень ускладнюють міфи, які ствердилися в організаційній свідомості. Ось деякі з них.

Міф 1. Потрібно вибирати між якістю і швидкістю

Часто хороші рішення приймаються швидко, що є похідною від кількох чинників. По-перше, система сконструйована такими чином, що залученість тих, хто має бути причетним до прийняття даного рішення, є максимальною, а загальна кількість учасників процесу — мінімальною. По-друге, процес суттєво прискорюється завдяки дієвій системі впровадження рішень. По-третє, синхронізовано діяльність у всіх точках взаємодії, а кількість нарад та ухвалень зведено до необхідного мінімуму.

Міф 2. Завдяки технологіям приймати хороші рішення стало легше

Так. Великі дані, штучний інтелект та інші технології цього рівня можуть вам у цьому допомогти — але не завжди. Більше того, є ризик, що велика кількість технологічних інструментів і зростаючі обсяги даних призведуть до інформаційного перевантаження і «аналітичного паралічу». Також не варто піддаватися спокусі повірити в те, що процес прийняття рішень можна зробити виключно раціональним, витягнувши з нього емоційний компонент. Врешті-решт, саме емоції можуть підказати, що є правильним та бажаним, а що ні.

Міф 3. Застосування «найкращих практик» допоможе вдосконалити процес прийняття рішень

Поняття «найкращих практик» є умовним. Вони можуть бути корисними в одних ситуаціях, і шкідливими в інших. Різні типи рішень потребують відмінних підходів і рекомендацій. Те, що працює в одному контексті, має руйнівний ефект в іншому.

Але що може суттєво покращити якість процесу прийняття рішень? Для цього потрібно більше уваги приділяти тому, навколо чого обертається рішення. Так, можна виділити чотири типи рішень, які потребують різних наборів «найкращих практик».

1. Рішення «великих ставок». Ці рішення приймаються рідко (наприклад, щодо здійснення M&A-транзакцій чи великих інвестицій). Потенційно вони несуть у собі як великий виграш, так і ймовірність провалу. В таких ситуаціях здорова дискусія між топ-менеджерами важливіша, ніж дані.

2. «Наскрізні» рішення. Рішення, які приймаються часто та впливають на різні ділянки організації (серед іншого, ті, що стосуються розподілення бюджету, продажу, планування операційної діяльності, розробки нових продуктів). У цьому випадку найважливіше — не те, хто має право приймати рішення, а чіткість структурування процесу.

3. Поточні та спонтанні рішення. Рішення, які щодня приймаються членами організації в рамках виконання своїх обов’язків (як-от реагування на проблеми, пов’язані з клієнтами). Першорядне тут — не лінії формального підпорядкування, а культура відкритості й довіри, де кожний розуміє свою роль і стратегічні пріоритети організації.

4. Делеговані рішення. Повсякденні операційні рішення, котрі приймаються командами або індивідами, які володіють інформацією, критично значущою для здійснення вибору (наприклад, рішення щодо проведення промозаходів, внесення коректив до виробничого процесу). В таких випадках делегування повноважень — це лише половина справи. Керівники мають навчитися наділяти підлеглих певною автономією і не втручатися в їхню роботу.

За матеріалами "Keys to unlocking great decision-making", The McKinsey Quarterly.

Ілюстрація: mantinov / Shutterstock.com