Лидерское измерение

Автор: Владимир Правоторов, "Кадровый менеджмент" (№5, 2006)

Современное и успешное лидерство способно увеличить результативность компании в среднем на 22% — таковы выводы исследования, проведенного профессорами Университета Небраски (University of Nebraska). Именно поэтому топ-менеджеры, владельцы и специалисты по персоналу во всем мире все чаще обращают внимание на характеристики менеджеров среднего и высшего звена. Но можно ли измерить, в какой степени успех зависит от них самих и насколько руководители отвечают современным требованиям?

Профессор Малькольм Хиггс (Malcolm Higgs), директор школы лидерства в Колледже менеджмента Хэнли (Henley Management College), считает, что измерить эффективность управления можно, но это далеко не тривиальная задача. «Измерение должно проводиться очень и очень осторожно, — предупреждает Хиггс. — Главная проблема — определить масштаб измерения и понимать, что не существует только одного правильного способа управления людьми». Но Хиггс уверен, что найти те качества, которыми должен обладать хороший руководитель, можно. Он использует метрику, основанную на линиях поведения. Базируясь на методе 360 градусов и самооценке, система позволяет построить общий и личный профиль, которые впоследствии сравниваются между собой либо с каким-либо идеальным профилем менеджера.

Пять ключевых качеств, измеряемых Хиггсом, таковы: видение, способность вдохновлять, предоставление возможности другим добиваться успеха, открытость новым идеям, готовность развивать персонал. «Хорошие руководители могут разными способами добиваться успеха в этих областях, но это не имеет значения, — уверяет Хиггс. — Настоящий лидер также должен верить в себя, быть корректным, честным, обладать стремлением к достижению результата и способностью к самоанализу. Некоторые из этих качеств могут быть измерены, и они все тесно связаны с эмоциональным интеллектом».

Пенни Тэмкин (Penny Tamkin), заместитель директора Institute for Employment Studies (IES), разработала стратегию изучения лидерства. Она считает, что в этом вопросе компаниям следует взглянуть на проблему шире: «В большинстве компаний то, какими должны быть руководители, определяется топ-менеджментом и владельцами, но никто обычно не прислушивается к мнению подчиненных, хотя это очень важно. Кроме того, многие компании имеют весьма размытый взгляд на то, что есть лидерство, и это, конечно, затрудняет измерение его потенциала и успеха». Тэмкин также советует использовать метод 360 градусов для получения обратной связи. Это позволит компаниям более четко увидеть требования к своим лидерам. И конечно их необходимо связывать с бизнес-стратегией компании.

Профессор Кейт Гринт (Keith Grint), директор Lancaster Leadership Centre, считает, что максимальное внимание в процессе измерения лидерства стоит уделять процессу поиска талантов и созданию кадрового резерва. «Многие пытаются измерить лидерство, но это очень и очень трудно. Вам необходимо определить остальные факторы, влияющие на конечный результат, а это почти невыполнимая задача. Люди часто относят успех или неудачу к конкретному человеку, хотя они должны рассматриваться в контексте всего бизнеса. Мы должны уходить от понимания того, что измерение лидерства -только оценка высших позиций в компании».

Несмотря на то что работодатели часто много внимания уделяют тестам по психометрике, Гринт считает, что такой подход может только навредить. «Главное — измерять действия конкретных людей через призму результатов всей компании, в разрезе ее корпоративной культуры и бизнес-целей, — отмечает Гринт. — Психометрика подходит больше для оценки финансовых результатов. Применять различные модели и графики по отношению к конкретным людям конечно можно, но, по-моему, это нонсенс».

Марджи Гордон (Margi Gordon), эксперт по лидерству в консалтинговой компании Roffey Park, согласна, что каждая компания должна вырабатывать свой подход к измерению эффективности руководства, так как цели, задачи и бизнес-процессы различаются от компании к компании. Ее подход подразумевает, что различные группы людей по-разному смотрят на одни и те же вещи, даже в пределах одной компании. Например, высшее руководство и молодые сотрудники обычно имеют противоречивые взгляды на качество управления.

«В одной компании может быть множество мнений о том, что такое успешное руководство, — говорит Гордон. — Мне кажется, организации больше обращают внимание на то, что они хотят от своих лидеров. Эти качества зависят от целей компании и плана ее развития». Гордон настаивает, что способность конкретного человека управлять должна обязательно рассматриваться в контексте всего бизнеса.

Анкеты, метод 360 градусов, фокус-группы и обычное тестирование могут быть довольно эффективными, но HR-менеджер обязательно должен прислушиваться к негласному мнению, разговорам в компании, затрагивающим отношение сотрудников к стилю управления и руководителям.

Джон Фэй (John Fay), управляющий директор консалтинговой компании SFL, работал над развитием лидерства в таких компаниях, как Lafarge, PC World Business, the Royal Air Force, B&Q. Он является сторонником более формального подхода к оценке эффективности руководства. В своей практике он использовал многофакторный опросник, разработанный University of Nebraska. В основе лежит метод 360 градусов, а результаты обрабатываются автоматически. «Основная проблема оценки лидерства в том, что люди постоянно меняются, — говорит Фэй. — Человек может в короткое время развить какие-либо свои качества и стать куда более эффективным руководителем».

SFL использует 6 основных черт для определения лидера и разработки его образа: пример для подражания, наставник, модератор, трудоголик, надзиратель, «креативщик». Важно, что хороший лидер должен обладать не одним их этих качеств, а как можно большим набором, и использовать одну из ролей в зависимости от того, какого рода подчиненными он управляет. «Хороший руководитель быстро оценивает сложившуюся в бизнесе ситуацию и меняет стиль управления в соответствии с этим, — говорит Фэй. — Развитие лидерства — это не что-то неуловимое. Успех в бизнесе в первую очередь зависит от эффективности лидерства. Оно измеримо, и многие компании практикуют это сегодня».

Несмотря на то что эффективность руководства часто воспринимается как труднооцениваемый аспект, сегодня это становится ключевым качеством, которое может быть определено и оценено.

Примерно одной трети руководителей в мире не хватает навыков, необходимых для того, чтобы помочь компании достичь бизнес-целей, говорится в недавнем исследовании консалтинговой компании DDI.

Руководители, опрошенные в 42 странах, дали отрицательный ответ о наличии необходимых навыков по 10 качествам, отражающим результативность управления и их потенциал. Консультанты и HR-менеджеры определили «стремление к достижению результата» и «способность реализовать потенциал сотрудников» как основные качества руководителей. Опрашиваемые оценили свои способности к проявлению этих качеств между 73 и 61%, что является достаточно низким показателем.

Пол Бернтол (Paul Bernthal), руководитель Центра прикладных исследований DDI и соавтор исследования, отмечает, что лидеры отдают себе отчет в том, что им не хватает тех или иных навыков. Они мыслят примерно так: «Мы понимаем, что работаем хуже, чем нам хотелось бы. Но никакой поддержки не получаем». Только половина из опрашиваемых удовлетворена возможностями развития лидерства, которые им предоставляет компания.

По мнению исследователей, тренинги являются наиболее действенным инструментом устранения пробелов в навыках. Однако так считают только 42% из опрошенных лидеров. Куда больше значения они придают участию в различных проектах и работе с наставниками.

Несмотря на то что 2/3 компаний понимают, что им предстоят серьезные проблемы с поиском талантливых руководителей в ближайшие годы, только половина разрабатывает планы развития лидерства. Это может привести к тому, что работодатели начнут переманивать менеджеров друг у друга.