Яким буде лідерство в цифрову добу?

Зараз, коли цифрові технології «руйнують» державні кордони та роблять прозорість нормою, а споживчий досвід стає «наріжним каменем» бізнесу, компанії мусять працювати в режимі «завжди включено», виявляти гнучкість, якомога швидше задовольняючи нові й нові вимоги клієнтів, що по суті означає — перебувати у безупинному розвитку. Що конкретно змінюється в організаціях і яка модель лідерства може виявитися найбільш дієвою в сучасних умовах? Про це пишуть партнери Нью-Йоркського офісу Prophet Тоні Флосс (Tony Fross) та Ніколас Керр’єр (Nicholas Carrier).

Як змінюються організації?

Проводячи аналогію з людським організмом, Флосс та Керр’єр запропонували трансформаційну модель, яка складається з чотирьох елементів: це ДНК організації (мета, стратегія, бренд), її тіло (система управління), розум (кадровий потенціал, компетенції) та душа (цінності, поведінкові моделі, історії, ритуали, символи). Аналізуючи крізь призму цього підходу деякі дуже успішніші компанії, автори зробили висновок про те, то найбільш активно змінюється структура управління (тіло) і система компетенцій (розум), що, у свою чергу, проявляється у нових способах роботи з ритуалами та символами, котрі ототожнюють організаційне лідерство (або душу компанії).

Якщо ж говорити про систему управління, то найочевиднішими змінами є прийняття agile-підходу, ствердження міжфункціональності, а також чітке розподілення організаційних ролей на два типи:

• «процесні» ролі: наприклад, це scrum-майстри чи коучі, які скеровують команди та функції на шляху проходження крізь ітеративний процес (формулювання проблеми, розробка рішення, надання рішення);

• ролі «змісту»: зокрема, це «власники» продукту, дослідники, маркетологи, стратеги, дизайнери, інженери, аналітики та датологи.

У найпродуктивніших компаніях проведена дуже чітка межа між цими двома типами ролей (а також між конкретними ролями), завдяки чому досягається майже досконала ясність. Це дає змогу окремим індивідам швидко здійснювати дії, потрібні для досягнення визначених цілей. При цьому члени команд постійно оговорюють між собою кроки, які вчиняють (наприклад, на частих нарадах-п’ятихвилинках) та використовуючи месенджери (як-от Slack або Teams), що уможливлює синхронність комунікацій. Не менш важливим є забезпечення прозорості всього, що відбувається (для чого застосовуються, зокрема, звичайні дошки або цифрові табло).

Який тип лідерства потрібен?

Відштовхуючись від базових характеристик сучасного робочого середовища (а це дієвість комунікацій, чіткість та прозорість), автори визначили лідерство, як:

Тож, якщо виходити з того, що за своєю основою лідерство — це здатність управляти силою власного впливу, незалежно від місця в ієрархії, то провідники мають безупинно працювати над забезпеченням ясності у всьому (рішеннях, цілях, критеріях оцінювання, правилах тощо). Тоді інші зможуть, не вагаючись, здійснювати дії, спрямовані на досягнення визначених завдань.

Тобто ясність вбиває страх перед покаранням за те, що щось буде зроблено «неправильно». Так, керівник підрозділу може забезпечити ясність, чітко сформулювати очікувані результати, а керівник функції — чітко визначивши повноваження менеджерів та даючи їм змогу діяти в цих межах самостійно.

У підсумку в середовищі, де сутність лідерства полягає у привнесенні ясності, залученість персоналу суттєво зростає, тому що люди розуміють, що вони можуть та мусять робити.

І, навпаки, в організації, де лідерство є функцією ієрархії, часто спостерігається «параліч». Якщо керівники не в змозі забезпечити ясність, люди не поспішають діяти, очікуючи поки буде абсолютно зрозуміло, що крок, який вони збираються вчинити, розцінюватиметься як «правильний».

Щоб забезпечити дієвість управління в умовах здійснення глибинної трансформації (наприклад, цифрової), автори рекомендують зробити наступне.

1. Чітко визначити мету трансформації, терміни її реалізації та метрики досягнення прогресу (ДНК).

2. Прищепити ставлення та поведінкові моделі, що дозволяють ефективно функціонувати в agile-середовищі, де нормою є безперервність ітерацій, експериментування та продуктивність комунікацій (душа).

3. Заперечити можливості для освоєння знань та навичок, потрібних для роботи в agile-організації (розум).

4. Дати виконавцю кожної ролі відповідні повноваження, а також зменшити кількість ієрархічних рівнів настільки, наскільки це можливо, передавши більше організаційної влади особам, відповідальним за продукт та споживчий досвід (тіло).

За матеріалами "Clarity: The Key to Leadership in the Digital Age", Prophet.

Ілюстрація: Depositphotos.com