Вміння вислуховувати — «секретна зброя» лідера
Якщо запитати будь-якого керівника, чи уважно він вислуховує те, що кажуть підлеглі, напевно, більшість відповідять, що так. Але чи погодяться з цим останні?
«Виступаючи перед слухачами програм управлінської освіти, я часто ставлю їм дуже просте запитання: "Чи вислуховує вас бос?" — як правило, лише третина присутніх піднімає руку. Це невблаганне нагадування про те, що мистецтво вислуховування втрачено», — пише Адам Браянт (Adam Bryant), керуючий директор Merryck & Co — компанії, що пропонує навчальні програми для топ-менеджмента (раніше журналіст The New York Times)
Зараз ми більше спілкуємося по телефону та через комп’ютер, а в добу соціальних медіа нас мало цікавлять інші. «Подивіться на мене!», — ось що для нас головне. Багато розмов більше схожі на серію монологів, під час яких співрозмовники просто чекають у надії, що колись надійде їхня черга сказати хоча б щось.
Особливо складно дається вміння слухати тим, хто займає управлінські позиції. Десятки непрочитаних електронних повідомлень, що накопичується із кожною годиною; календар, вздовж і поперек списаний помітками про призначені зустрічі… Насправді дуже важко бути присутнім у теперішньому моменті.
Проте, як би не було складно, вислуховування — не просто бажана, а критично важлива навичка для керівників вищих рівнів. По-перше, аби лавірувати між «підривними» силами, які потужними хвилями накочуються на кожну галузь, лідери мусять сформувати команду, в якій були б представлені різнопланові погляди і різнотипний досвід. Коли такі групи є, керівники мусять інтегрувати часто протилежні думки в одне ціле, а зробити це, не маючи звички уважно слухати, що кажуть інші, нереально.
Під час нарад та зустрічей керівникам варто запитувати себе: «А чому, власне, говорю я?» Такими чином вони нагадуватимуть собі, що непогано спочатку почути думку інших. Також — це хороший спосіб із безжалісною відвертістю виявити істинні мотиви свого непереборного прагнення бути «солістом» в обговоренні. Може це бажання похизуватися та показати всім, хто головний?
«Зібрати разом дуже різних людей і допомогти їм відверто висловлювати свої ідеї — це мистецтво», — пише Адам Браянт. У свій статті він ділиться думками, які з цього приводу виразили різні керівники.
«Ви не можете мати якихось власних цілей, котрих прагнете досягти, бо тоді, слухаючи іншу людину, будете формулювати свою відповідь, а не обробляти інформацію, яку вам надають», — сказав Джоель Петерсон (Joel Peterson), голова JetBlue Airways та засновник інвестиційної фірми Peterson Partners. Продовжуючи цю думку, він додав:
«Потрібно буде дуже чесним із собою, бо коли вами рухає бажання — показати, хто ви є та змусити інших слухати те, що кажете — вихолощується сама суть процесу. Якщо ж ви добре володієте собою, контролюєте такі мотиви — то зможете зрозуміти внутрішній світ іншої людини, а це є основою довіри».
Нікі Леондакіс (Niki Leondakis), ветеран готельної галузі, зараз президент девелоперської фірми Wolff Company, розповіла, що приділяє значну увагу розвитку навичок вислуховування у своїх менеджерів.
«Я працюю з ними як коуч, прищеплюючи звичку уважно слухати. Перед тим, як ви починаєте розповідати, звідки ви, що вас цікавить, що збираєтеся робити — вислухайте інших, аби зрозуміти, що відбувається: що думають люди про певну ситуацію, яким може бути їхній внесок у виконання завдання, які особисті інтереси вони мають. Беріть до уваги все, що чуєте. Спочатку слухайте та робіть висновки — таку пораду, яку даю всім».
І ще одна причина — чому володіння мистецтвом вислуховування абсолютно необхідне для лідерів. Що вищу посаду займає індивід — то з більшою імовірністю він опиняється у невидимій «вежі», яку свідомо «вибудовують» підлеглі, прагнучи ізолювати його від організації. Адже багато хто має власні приховані інтереси, які намагається реалізувати, маніпулюючи своїм шефом. Крім усього, ніхто не хоче бути «вісником», що несе лідерам погані новини. Керівники мають це усвідомлювати та докладати зусиль, аби вийти за межі «вежі». Бо інакше неможливо зрозуміти, що насправді відбувається в організації. І тут сфокусоване вислуховування є «радаром», який мусить використовувати лідер, аби почути не тільки те, що кажуть підлеглі, але й зрозуміти, що вони намагаються від нього приховати, уважно стежачи за мімікою та мовою рухів тіла.
Джозеф Джименез (Joseph Jimenez), екс-гендиректор Novartis, розповів Браянту про ситуацію, з якою стикнувся, будучи топ-менеджером іншої компанії.
Перед Джименезом поставили завдання: здійснити трансформацію в підрозділі, який протягом чотирьох років демонстрував незадовільні результаті. Кожного місяця відбувалося одне й те саме: плани продажу не виконувалися. Консалтингова фірма, яку запросили, щоб виявити коріння проблеми, зробила висновок: першопричину занепаду бізнесу слід шукати в поганих процесах здійснення продажів та планування операційної діяльності. Але впровадження нових більш системних та аналітичних процесів нічого не дало. Прогнози продажу надалі не виконувалися. Тоді Джименез звернувся до психолога-біхевіориста. «Або я неправильно діагностую проблему, або з цією організацією щось не так; допоможіть мені в цьому розібратися», — сказав він.
Через чотири тижні психолог дав відповідь: суть проблеми полягала не у недостатньому професіоналізмі або недосконалості процесів, а в браку довіри. Співробітники організації свідомо брехали: роблячи прогнози, вони знали, що показники не буде виконано.
Розмовляючи з автором, Джименез сказав:
«Таким чином я зрозумів, що результат є функцією поведінки. Потрібно змінити загальноприйняту в організації поведінку так, аби люди, нічого не боячись, могли б повідомляти мені погані новини. А подивившись у дзеркало, усвідомив, що сам є частиною проблеми. Довелося визнати, що не люблю чути погані новини. Тоді я змінив своє ставлення — почав дякувати людям, які надавали мені малоприємну інформацію».
«Щоб керівники могли сприймати як хороші ідеї, так і погані новини, вони мають навчитися продуктивно вислуховувати, бо інакше навряд чи зможуть утриматися на свій посаді. Ті ж, хто досконало володіють мистецтвом вислуховувати, можуть досягти найвищих рівнів управлінської ефективності», — пише Адам Браянт у завершенні своєї статті.
За матеріалами "The leader’s secret weapon: Listening", strategy+business.
Ілюстрація: Inc.
|
