Кружок моделирования

Автор: Дмитрий Демченко, "Бизнес" (№51, 2009)

Специалисты рекомендуют выбирать модель управления в зависимости от того, на каком этапе развития находятся компания и ее персонал.

Считается, что модель управления — это общая характеристика способов взаимодействия руководителя и подчиненных, базирующихся на определенных стилях руководства. Обычно этих стилей выделяют три: авторитарный, демократичный и либеральный. Но в чистом виде они практически не встречаются. Всегда находится обстоятельство, требующее изменить подход к управлению, что, в итоге, приводит к разнообразным комбинациям стилей руководства. БИЗНЕС изучил эволюцию управленческих ситуационных моделей лидерства, авторы которых пытаются классифицировать эти обстоятельства. Надеемся, это поможет топ-менеджерам сотворить собственную неповторимую модель управления.

Парад моделей

Согласно модели, предложенной американским ученым Фредом Фидлером (1960-е годы), руководитель, как правило, не способен изменить свой стиль управления. Поэтому необходимо помещать его в те условия, в которых он может максимально проявить себя в той или иной ситуации и решить поставленные задачи наилучшим образом (см. "Затычка для бочки"). Так, Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном (перенял руководство корпорацией IBM у своего отца в 1956 г. — Ред.), однако именно он сделал IBM ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто авторитарный стиль не имеет успеха у высокообразованных подчиненных. Однако применение такого стиля возможно только при наличии сильной харизмы у руководителя, с чем везет далеко не всем.

Поэтому в середине 1970-х годов Теренс Митчелл и Роберт Хаус разработали модель (под условным названием "Путь-цель"), согласно которой руководитель должен воздействовать на то, как подчиненный будет выполнять задачу, т.е. сравнительно мягко направлять в нужное русло усилия работника и всячески его поддерживать, устраняя возникающие помехи (см. "Пряничные домики"). В интервью БИЗНЕСу (см. "Было сказано") г-н Хаус отметил, что именно благодаря этой модели мировая экономика не развалилась в кризисные 1970-е годы, несмотря на общую нехватку лидеров. Однако такой способ взаимодействия руководства и коллектива имел свои недостатки: чтобы правильно направлять деятельность подчиненных (читай — делегировать полномочия), необходимо как-то определять, кому при этом давать больше полномочий, как выбирать наиболее достойных для этого людей и т.д.

Тут возникла очередная модель. Поль Херси и Кен Бланшар (конец 1970-х годов) назвали ее теорией жизненного цикла. Согласно их видению, эффективность способов управления зависит от "зрелости" исполнителей (см. "Каждому овощу..."). Если ранее лидерство трактовалось как отношение начальника к подчиненному в процессе выполнения поставленных задач, то господа Херси и Бланшар рассматривали его как управленческую деятельность в процессе принятия решения. Но корпорации укрупнялись, и со временем стало понятно, что внимания руководства на всех не хватит — необходимо увеличивать бюрократический аппарат. Поэтому создатели новой модели Виктор Врум и Филипп Йеттон (середина 1980-х годов) сделали основную ставку на деятельность подчиненных, определив ее как главную переменную в процессе принятия решений (см. "Комплексный обед"). В начале 1990-х Филипп Ханзейкер и Энтони Алессандро развили эту идею, предложив классифицировать подчиненных, чтобы можно было перевести их в режим самоуправления (см. "Лед и пламень"). Соответственно, ученые подробно детализировали процесс продуктивного самоуправления на местах.

Если попытаться сопоставить отечественную практику управления в крупных состоявшихся компаниях с приведенной хронологией возникновения управленческих моделей, можно заметить, что в настоящее время многие украинские компании находятся где-то на середине данного эволюционного пути.

Затычка для бочки

В зависимости от характера отношения руководителя к подчиненным, уровня его полномочий и четкости производственных задач можно выделить восемь типов различных управленческих ситуаций (см. рис. "Матрица Фидлера").

Предлагаемая матрица показывает, что когда цели и задачи ясны, полномочия велики и отношения с коллективом замечательные, руководитель может позволить себе быть немного диктатором. Если задача настолько проста, что не требует четко сформулированной постановки, то подчиненным достаточно лишь некоторых указаний: легкое диктаторство люди принимают, а вот безосновательную тиранию — никогда. Они сначала реагируют на нее тихим саботажем, а потом переходят к открытому неповиновению. Ориентирование на коллектив наиболее уместно, когда у руководителя нет достаточных полномочий, чтобы оказывать непосредственное влияние на сотрудников (например, если речь идет о руководителях вспомогательных служб и подразделений). В таком случае, как показывает матрица, все зависит от человеческих отношений. Если они хорошие, то люди будут выполнять то, что от них требуется. Попытка применить административное воздействие приведет к ухудшению и отношений в коллективе, и результатов работы.

"Данная классификация, при всем уважении к автору, смахивает на северокорейское "руководство на местах" и в настоящий момент несколько устарела", — считает Кирилл Латушенко, бизнес-тренер в области маркетинговых стратегий управления (г.Одесса). По его мнению, универсальный руководитель типа Ким Чен Ира, который ездит по всем предприятиям и пытается управлять то одним, то другим, может привести к возникновению той ситуации, в которой находится Северная Корея, — сплошным недоразумениям, кризису и изоляции. Вместе с тем управленческая модель г-на Фидлера может успешно применяться на небольших предприятиях или в компаниях, которыми руководят харизматичные люди.

Пряничные домики

Согласно модели Митчелла — Хауса, исполнители стремятся к достижению целей только ради личной выгоды. Поэтому главная задача руководства — разъяснить, какие блага ожидают победителей, и при этом оказывать всяческую помощь при устранении препятствий на пути их достижения. Здесь все также зависит от ситуации, личных качеств исполнителей, степени их уверенности в собственных силах и возможности влиять на происходящее. Если коллектив состоит из гордецов (бывают же коллективы гениев или людей, считающих себя таковыми), то следует применять только демократические стили управления. Если сотрудники довлеют к персональной независимости, то, как считают авторы модели, необходим командно-административный стиль, поскольку подчиненные, ощущающие собственную независимость, желают получать четкие задания, рассчитывая на устойчивую обратную связь. В этом случае всем будет спокойнее, если руководитель будет видеть ситуацию в целом и служить для подчиненных ориентиром. Однако с излишней тиранией в таком полунезависимом коллективе нельзя перебарщивать.

В коллективах, где для сотрудников главное — достижение высоких результатов, руководству важно просто вовремя ставить задачи и делать их действительно достижимыми. И наконец, стиль руководства, ориентированный на непосредственное участие исполнителей в принятии решений, лучше всего подходит коллективам, состоящим из сотрудников, перманентно чувствующих управленческий зуд. В качестве "пряника" для них может выступать информация, которой руководитель будет делиться с подчиненными, вызывая у них иллюзию сопричастности к принятию управленческих вопросов.

Каждому овощу — свой фрукт

Господа Херсли и Бланшар предлагают, образно говоря, сортировать подчиненных по уровню профессиональной зрелости. При этом самым "незрелым" необходимо указывать, что им нужно делать, т.е. применять к ним командно-административный подход. В первую очередь руководитель обязан обращать внимание на решение организационно-технических проблем и практически не уделять внимания налаживанию отношений внутри коллектива.

Сотрудникам со средним уровнем зрелости, которые хотят брать на себя ответственность, но объективно еще не могут этого сделать, руководитель должен давать указания и поддерживать в них стремление к самостоятельному развитию. Если подчиненные могут, но не хотят брать на себя принятие решений, самым подходящим является стиль управления, предполагающий навязчивое вовлечение в принятие решений. Такие работники прекрасно представляют, что, когда и как нужно сделать, и руководитель просто должен дать им возможность оказаться в нужном месте в нужное время.

Если сотрудники достигли самого высокого уровня зрелости, т.е. могут и хотят участвовать в принятии решений, руководителю ничего не остается, как делегировать им определенные полномочия и создавать все сопутствующие условия для коллективного управления.

"На мой взгляд, это самая идеальная модель управления для компаний в настоящее время", — считает тренер по управленческим методикам Оксана Рибаченко (г.Киев). По ее мнению, такая классификация позволительна в компаниях практически любой направленности. Тем не менее некоторые факторы ограничивают применение такой модели управления, а именно: небольшие размеры компании, наличие в ней сильного лидера или лидеров, стремящихся к авторитарным стилям управления.

Комплексный обед

Виктор Врум и Филипп Йеттон рекомендуют выбирать стиль управления, руководствуясь следующими критериями: наличием достаточной информации и опыта у подчиненных, уровнем решений (стратегические или текущие), характером проблемы, степенью причастности подчиненных к результатам организации, заинтересованностью исполнителей в достижении целей, вероятностью возникновения конфликтов между сотрудниками. Основываясь на этих критериях, руководитель выбирает один из четырех стилей управления:

1. Сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и сам принимает решение.
3. Совместно с подчиненными обсуждает проблему, в результате чего вырабатывается общее мнение.
4. Постоянно работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение или принимает оптимальное, независимо от того, кто является его автором.

Лед и пламень

Филипп Ханзейкер и Энтони Алессандро разработали типологию поведения сотрудников на основании таких черт характера, как контактность и стремление к самоутверждению, которые, в свою очередь, могут быть низкими и высокими. И в зависимости от этого предложили выбирать стиль управления. Высокая готовность к взаимодействию и высокий уровень самоутверждения сотрудника хорошо "подпитываются" демократией. "Обладателям этих качеств не надо мешать высказывать идеи, более того, их надо по возможности поддерживать и крайне редко критиковать", — считает Андрей Зарудько, тренер тренинговой компании "Старткарьера+" (г.Харьков; с 2003 г.; 20 чел.). При постановке задачи этим людям необходимо тщательно оговаривать задание и так же тщательно контролировать результаты.

Низкая готовность к взаимодействию и высокий уровень самоутверждения порождают стиль управления, присущий хорошим администраторам, — людям, болеющим за работу и нетерпящим бездействия. По мнению г-на Зарудько, с этими сотрудниками необходимо придерживаться подчеркнуто делового стиля общения и апеллировать не к сердцу, а к разуму, убеждая исключительно фактами, а не эмоциями.

Сочетание низкого уровня самоутверждения и низкой готовности к взаимодействию дает превосход­ных аналитиков, которые зачастую осторожны и избегают активных контактов. Они предпочитают интеллектуальные и четкие задачи, позволяющие реализовать их потенциал. В коллективах, где работают такие подчиненные, в большинстве случаев наблюдается формальный характер взаимоотношений. Это коллективы одиночек — негибких и излишне правильных. При руководстве этой категорией сотрудников необходимо всячески пестовать присущий им интеллектуальный уровень. "Кроме того, эта братия очень любит все оптимизировать — в этом и надо идти им навстречу, давая по возможности гарантии того, что если решение будет неверным, то репрессий не последует", — подсказывает г-н Зарудько.

"Коктейль" высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения сотрудников заставляет применять по отношению к ним очень душевный и дружелюбный стиль управления, хотя при этом их можно упрекать в медлительности и соглашательстве. "Это хорошие консультанты и переговорщики — данные подразделения необходимо формировать из числа именно таких людей", — считает г-н Зарудько. При взаимодействии с ними главное — эмоции и дружелюбный, даже панибратский стиль общения и руководства. Вплоть до обсуждения в курилке увиденных снов, сплетен и прочего. Уместны и даже необходимы неофициальное сотрудничество и всяческая личная поддержка сотрудников.