Продать задорого*

Автор: Ирина Лепкина, журнал "Комп&ньоН" (№19, апрель 2008)

Элия Голдратт, известный гуру менеджмента, убежден, что умение досрочно выполнять проекты нужно продавать за очень большие бонусы.

Научиться выполнять проекты досрочно, уже умея реализовывать их в сроки и без отклонений от бюджета, несложно. Однако чтобы суметь продать досрочное выполнение за большие деньги, придется приложить немало усилий и научиться многим на первый взгляд «нереализуемым» подходам.

Разобравшись во всех особенностях построения надежности компании как основного конкурентного преимущества, (см. № 15, 2008 г.) и научившись выполнять проекты в сроки по методу ССРМ (Critical Chain Project Management), самое время ускорить темпы роста компании. А быстрый рост исходя из подходов ССРМ возможен только за счет больших дополнительных бонусов от заказчика. Дополнительно зарабатывать Элия Голдратт предлагает за счет досрочного выполнения проектов. Умение заканчивать проекты ранее обозначенного срока является неоспоримым конкурентным преимуществом. Однако с таким утверждением согласятся далеко не все клиенты. Зачастую досрочное выполнение просто не составляет реальной ценности для заказчика проекта. Тем не менее это не значит, что клиентов, способных должным образом оценить завершение раньше времени, вовсе нет. Чтобы на пути налаживания партнерских отношений встречались только такие заказчики, агентам по продажам придется приложить немало усилий, но игра стоит свеч. Попросту говоря, компания должна полностью сосредоточить свои усилия на том, чтобы в масштабах «массового производства» превратить искусство в мощные процессы.

Что необходимо для умения реализовывать проекты досрочно и как правильно подать и продать свои преимущества клиенту?

Ликвидация первопричин

Когда реализация проекта на месяц раньше приносит заказчику дополнительную ценность, завершение двумя месяцами раньше обычно позволяет как минимум ее удвоить. Поэтому для любой компании, выполняющей проекты, стратегически важно постоянно работать над сокращением затраченного на реализацию времени. Внедрение принципов ССРМ и четкий контроль позволят сделать срок реализации проектов удивительно коротким — он может составлять всего 25% от стандартного. Для этого, конечно, необходимо придерживаться определенных правил.

Во-первых, процесс постоянного усовершенствования не может происходить в хаотичной рабочей среде. У компании должен быть максимально стабильный штат.

Во-вторых, необходимо определить наиболее «вредные» процедуры. Для этого понадобится создание общего банка данных о причинах возможных задержек выполнения проектов. Он создается путем получения у менеджеров групп отчетов о выполнении заданий по каждому случаю задержки с объяснениями, чего именно не хватило для выполнения.

Все эти причины фиксируются еще на этапе формирования первого конкурентного преимущества — надежности, после чего анализируются по известному методу Парето 80:20 (позволяет выявлять основные факторы возникновения проблемы и расставить приоритеты в их решении). В результате команда легко определяет процедуры, содержащие явные ошибки, и может разработать изменения, которые в дальнейшем позволят избежать негативных последствий. Активная работа над этим уже в течение года сокращает сроки проектов приблизительно наполовину и дает возможность выявить около 50% излишних мощностей. Кроме того, подобные процедуры становятся полезными для выявления ресурсов с ограниченными мощностями. Даже если решение сконцентрироваться на усовершенствованиях принято, но четкого определения объектов усовершенствования еще нет, люди, как правило, концентрируют свои усилия на улучшении того, что им под силу.

При этом важно не поддаться давлению фактора времени и не увлечься решением возникающих проблем вместо того, чтобы потратить время на ликвидацию их первопричины.

Знание релевантных причин и устранение их, к сожалению, далеко не синонимы. Поэтому компания обязана разработать эффективную программу постоянного усовершенствования. Для этого формируются специальные команды. А высшее руководство создает комитет по наблюдению за эффективным внедрением разработанных инициатив.

Определение «бонусного» рынка

Ценность досрочного выполнения проектов должна рассматриваться компанией еще на этапе формирования основного конкурентного преимущества — надежности. Изначально, не оглашая клиенту возможность досрочного завершения, специалистам компании все же стоит при работе над каждым проектом рассматривать для себя такую возможность. На этапе, когда за досрочное выполнение еще не назначаются дополнительные бонусы, компания может спокойно сформировать основные параметры и критерии проектов, досрочное выполнение которых всегда реально. Четко сформулированные критерии в дальнейшем станут базой для агентов по продажам, которые сразу смогут выделять такие проекты из общей массы и предлагать клиенту то, чего не предложат конкуренты. Кроме того, на этом же этапе формируются и признаки, по которым агенты по продажам будут четко понимать, что досрочное выполнение того или иного проекта несет дополнительную ценность для заказчика, и он в любом случае будет готов за это заплатить. В процессе наработки опыта становится понятным, что проекты, в которых ценится досрочное завершение, обычно легко группируются. Выделив таким образом приоритетные рынки, все усилия агентов по продажам направляются исключительно на них.

Разработка предложения

Для эффективной работы понадобится также детально разработанное предложение досрочного выполнения. Цель его проработки заключается в том, чтобы максимизировать преимущества и минимизировать риски как для клиента, так и для себя.

Если не определены все детали, легко испортить даже самое лучшее предложение по продажам. Хорошо подготовленное предложение досрочного завершения проекта должно одновременно гарантировать исключительные преимущества для клиентов и не приносить компании-исполнителю новые риски. Поэтому в нем стоит прописать четыре важных элемента, которые будут отличать его от стандартного предложения:

• преимущества для клиента;
• преимущества для компании-исполнителя;
• риск для клиента;
• риск для компании-исполнителя.

Искусство продаж

Просить предоставить дополнительные бонусы — для агентов по продажам, привыкших ежедневно спорить с клиентами по поводу цены, — очень неприятное нововведение. Однако работа без отличительных конкурентных преимуществ вынуждает компанию практически ежедневно подвергаться испытаниям и борьбе за каждую появившуюся на горизонте возможность. Именно поэтому при наличии определяющего конкурентного преимущества не стоит пренебрегать возможностью более тщательно выбирать проекты. Переход к дифференцированному отбору дается на удивление тяжело большинству агентов по продажам. Чтобы смягчить этот удар, они должны хорошо знать, как именно презентовать опцию досрочного завершения и четко уяснить, что от проектов, не соответствующих каким-либо из установленных параметров, необходимо сразу же отказываться.

Элия Голдратт убеждает, что опыт работы с «нереалистичным предложением» очень быстро трансформируется в «уверенное предложение» и становится весьма успешным. Чтобы это произошло, агенты по продажам должны быть обучены не нарушать ключевых параметров предложения даже при давлении со стороны клиента и постоянно проходить инструктаж по продажам данных предложений. Зачастую менеджеры со стороны клиента не способны адекватно оценить масштаб (выраженный количественно) пользы, получаемой от досрочного завершения проекта. А если четкого представления о преимуществах нет, то досрочное завершение вполне оправданно воспринимается как недостаточное основание для бонусов. Именно поэтому, повторим, особую важность имеет обучение специалистов по продажам умению определять и измерять доход от досрочного завершения. Умея это, они смогут преподнести данные знания клиенту таким образом, чтобы предложение оплатить досрочное выполнение звучало более чем убедительно.

^* «Комп&ньоН» продолжает вместе с участниками программы kmbs «Инновационное управление проектами» изучать стратегии и тактики ССРМ. Начало — в №№10, 12, 15 за 2008 г.