Босс на удаленке: 4 главных ошибки менеджеров и как их исправить
Источник: "Идеономика"
Основатель Palmieri Partners Стаффорд Палмиери (Stafford Palmieri) рассказывает о внешней и внутренней мотивации, о сделанных ею ошибках, которые помогли ей понять различия, и о том, как она изменила свой стиль управления.
Вы когда-нибудь замечали, что член вашей команды не выполняет определенное задание потому что получил его с опозданием, неправильно или не полностью? Вы были уверены, что по окончании собрания все прекрасно поняли свои задачи! Что же случилось?
Вы — менеджер, ориентированный на внешние стимулы.
Такие менеджеры используют для управления внешние триггеры. Они обычно делятся на две категории: награды и наказания. Наградой может быть что-то простое — например, поздравить сотрудника за хорошо выполненную работу, — или более значительное, как, например, ежегодный бонус. Наказание может быть легким — просто трудный разговор о некачественной работе — или более серьезным, например, увольнение сотрудника.
В обоих случаях триггер — вы. Ваша команда ищет вашего одобрения, поэтому работает хорошо. Они действительно не хотят сталкиваться с вами, когда что-то идет не так, и делают это любым доступным способом.
Это не только требует больших усилий от вас как менеджера, но и не очень хорошо работает, если вы находитесь на расстоянии. По моему опыту, люди все равно не работают достаточно хорошо, и это, пожалуй, самый важный аспект.
Я работала удаленно в течение пяти лет. Даже когда я в последний раз работала в офисе, никто из моей команды или членов других команд, с которыми я работала, в офисе не сидел. Сейчас я работаю из дома полный рабочий день.
Проблема удаленной работы заключается в том, что у вас больше нет возможности повлиять на что-то лично — подойти к чьему-то рабочему столу или случайно встретиться на офисной кухне. Вы больше не можете откладывать принятие решения «до тех пор, пока не вернетесь в офис» или приглашать кого-либо на встречу, чтобы обсудить его неважную производительность. Вы сидите в своей гостиной, а они в своей.
Удаленный формат также означает, что вы не можете чувствовать пульс команды, потому что не видите людей. Вы не всегда можете понять, что что-то идет не так, без целенаправленных действий. Либо вы сами должны спросить, как идут дела, либо один из сотрудников признается, что они натолкнулись на стену. Это похоже на полет вслепую.
Один из способов решения этой проблемы — удвоение внешней мотивации. Можно проводить ежедневные пятиминутки. Можно использовать Slack для проверки. Можно установить программное обеспечение, которое отслеживает, что делает команда. Проблема этих методов заключается в том, что они не решают основную проблему, зато выводит ваших сотрудников из себя. Никто не любит, когда с ним обращаются как с ребенком. И это превращает вас в надоедливого родителя.
Вместо этого я стала менеджером, который опирается на внутренние инструменты.
В этой статье я собираюсь рассказать о внешней и внутренней мотивации, о сделанных мной ошибках, которые помогли мне понять различия, и то, как я изменила свой стиль управления, чтобы превратить свою команду в настоящую симфонию Бетховена. Мы все играем на своих инструментах, но исполняем одно музыкальное произведение.
Внешняя и внутренняя мотивация
В психологии внешняя мотивация определяется как деятельность, предпринимаемая для получения вознаграждения или избежания наказания. Она принимает разные формы: может быть простой, как еженедельные собрания, на которых каждый отчитывается о своей работе, или более систематической, такой как премии и награды.
Но когда вы вне офиса, это не работает. Очень легко избежать наказания, хотя бы на время. Можно просто закрыть ящик и выключить телефон. Конечно, в конце концов придется реагировать, но отмахнуться от вас довольно легко. Ваш единственный кнут — увольнение, но тогда вы определенно не завершите проект. Проблема с внешней мотивацией при удаленной работе заключается в том, что вознаграждения слабы, а наказания легче игнорировать.
Внутренняя мотивация — это мотивация, которая исходит изнутри. Это мотивация, основанная на ощущении, что занятия интересны, приятны и значимы. В 1970-х годах Эдвард Деси (Edward Deci) и Ричард Райан (Richard Ryan) заложили основу внутренней мотивации с помощью теории самодетерминации. Она говорит, что люди испытывают внутреннюю мотивацию — мотивацию, которая исходит изнутри, — когда удовлетворяются три их основные потребности: в компетентности, взаимосвязи и автономии.
- Компетентность — это чувство, что ты знаешь, что делать.
- Взаимосвязь — это чувство связанности с другими людьми.
- Автономия — это чувство контроля над собственной жизнью.
Когда ваша команда испытывает внутреннюю мотивацию, вам больше не нужно быть внешним триггером. Они захотят сделать свою работу, потому что понимают, как ее сделать, как она связана с работой других людей, и потому, что у них есть выбор, как ее сделать. Ваше дело — пробудить эти чувства компетентности, взаимосвязи и автономии, а затем уйти с дороги.
Мои ошибки
Прежде чем узнать хоть что-то о внешней или внутренней мотивации, я как менеджер допустила много ошибок. Если говорить коротко, я не понимала, в чем заключается моя работа. Она состоит в том, чтобы говорить людям, что делать, и налагать на них ответственность за выполнение, думала я. В результате я допускала четыре основные ошибки.
1. Я обвиняла их вместо себя
Раньше я думала, что просто сказать сотрудникам, что нужно делать — вполне достаточно. Допустим, страничка о состоянии индустрии цифровой рекламы. Я говорю: «Пожалуйста, напишите мне краткий обзор состояния индустрии цифровой рекламы».
Это, конечно, означает, что мне нужны данные из Бюро интерактивной рекламы за последние 10 лет с разбивкой по типам устройств, а также содержательные соображения, основанные на представлениях ведущих цифровых СМИ о том, куда движется индустрия в ближайшие пять лет.
Я хочу, чтобы у документа был заголовок и таблица с приложениями. И он мне нужен завтра к 17 часам. Это совершенно очевидно из моих инструкций, верно? Чья же вина, что я получаю таблицу чистых доходов бирж цифровой рекламы на следующее утро после дедлайна, о котором я забыла упомянуть?
2. Я не удосуживалась объяснять, почему
Раньше я думала, что это не важно — и даже пустая трата времени — объяснять команде, почему я прошу об определенных вещах. Или почему я внесла определенные изменения в документ. Или почему нам нужно что-то сделать к 17:00 завтрашнего дня.
Конечно, завтра состоится встреча с руководителем департамента, на которой я должна представить эти цифры, поэтому они должны быть отформатированы так, как он любит. И они мне нужны достаточно рано, чтобы я успела вставить их в презентацию. Я узнала об этой встрече сегодня утром. Вы этого не знали? О, так вы думаете, я попросила вас сделать это в последнюю секунду, потому что я неорганизована, деспотична или что-то еще похуже?
3. Я не показывала им, что можно задавать вопросы или не соглашаться
Я считала, что если люди чего-то не поняли, они переспросят. Если ответ был очевиден, я раздражалась. Мы все взрослые люди. Я не ваша нянька.
Если у вас есть вопрос, скажите что-нибудь. Если вы не понимаете, что делать, скажите мне. Конечно, я буду раздражена, когда вы принесете мне совершенно не то, что нужно, потому что не спросили меня, на какую электронную таблицу на общем диске я ссылалась, а вы использовали неправильную. Я понятия не имела, что там больше одного варианта.
Но могу ли я обвинить их в том, что они не задают вопросов, потому что это может обернуться против них? Если бы мы поменялись ролями, подняла бы я руку, когда никто этого не делает?
4. Я была неорганизованной
Раньше я думала, что достаточно просто быть настолько организованной, насколько возможно. Просто я так занята, и у меня всегда много дел — это, конечно, не моя вина. Это означало, что я часто давала указания урывками, внезапно вспомнив, что нужно что-то сделать, а это часто никак не соответствовало расписанию сотрудников и их продвижению в проекте. Разве вы не умеете читать мысли?
Если вы можете общаться лично в офисе, эту неорганизованность можно сгладить. Ой, я забыла сказать Саре, что этот документ мне нужен к 16.00… Значит, пойду к ней и скажу. Жаль, что Сара планировала сделать работу завтра, и теперь ей придется все бросить, чтобы успеть до дедлайна.
Ой, я не спросила менеджера об одной конкретной детали и не рассказала о ней своим сотрудникам. Скажу им сейчас, даже если они уже наполовину справились с задачей и им придется все переделывать.
Как могут быть организованными сотрудники, если их начальник не организован? С какой стати они будут стараться и укладываться в сроки, если я подбрасываю им сюрпризы в виде деталей, которые забыла упомянуть?
Новое определение руководителя
После просроченных проектов, неправильных результатов и разочаровывающих разговоров о производительности на меня снизошло прозрение. Оно началось, когда я поставила себя на место своей команды и поняла, что моя работа должна быть совершенно иной. Что бы я сама хотела от босса? Именно это я должна дать своей команде.
Мое новое определение менеджера: это частично терапевт, частично тренер и проводник поезда. Мне нужно принять информацию, сопоставить и организовать ее, донести до каждого, что, когда, как и почему они должны делать, следить за прогрессом, чтобы устранить препятствия, или дать им свободу. Все это сводится к четырем изменениям в мышлении.
1. Я несу ответственность
Когда что-то идет не так, мой первый вопрос: что я сделала не так? Достаточно ли ясно я объяснила им задачу? Были ли у них инструменты, чтобы ее выполнить? Знали ли они, как это сделать? Было ли у них время, чтобы сделать это?
Я поняла, что всегда нужно начинать с себя, чтобы оценить, что пошло не так. Я прошу прощения, и часто. Даже если я не могла предотвратить то, что пошло не так, я все равно извиняюсь. На самом деле не имеет значения, чья это вина или насколько я занята — моя работа состоит в том, чтобы у каждого было все, что нужно для успеха.
2. Всегда объяснять, почему
Это моя работа — объяснять, почему. Почему мы вообще делаем этот проект? Почему я внесла эти изменения? Почему мы должны придерживаться этого дедлайна? Все это говорит команде, как их работа вписывается в общую картину. Что их части проекта имеют значение. Что мы все в одной лодке.
Я научилась, как говорит Саймон Синек (Simon Sinek), «начинать с почему». Это мотивирует. Это делает работу значимой. И повышает вероятность того, что каждый член команды выполнит свою часть так, чтобы в итоге они все сложились воедино. Это моя работа — объяснять, почему.
3. Я задаю тон
Во-первых, если я не говорю, что жду вопросов, то не могу предположить, что они будут заданы. Во-вторых, моя реакция на вопросы служит сильным показателем того, будут ли они заданы. Если я оторву кому-то голову за заданный вопрос, скорее всего, больше никто ничего не спросит.
Вопросы нужно поощрять, и это должна делать я, руководитель. Они не случаются сами по себе. Часто они появляются вследствие стадного менталитета: кто-то должен проявить достаточно смелости и спросить первым. Обычно все боятся быть тем странным человеком, который чего-то не понял. Правда в том, что у кого-то другого скорее всего есть такой же вопрос, и возможно, потому, что я выразилась недостаточно четко.
Я поняла, что должна создавать пространство для вопросов. Моя работа — попросить сотрудников задать вопросы, а затем поблагодарить за это.
4. Я должна быть организованной
Я не знаю, как кто-то может быть организованным, если я не буду. Всякое может случиться, но моя работа как менеджера — организовать то, что я могу контролировать. Никто не может читать мысли, по крайней мере, когда речь идет об управлении людьми.
Я поняла, что мне нужна повестка для каждой встречи. Мне нужно заранее планировать проекты и продумывать возможные варианты, а затем собирать отзывы сотрудников. Я не могу и не должна полагаться на роскошь случайных встреч. Каждая встреча запланирована заранее и имеет цель. Это моя работа — быть организованной.
По материалам "How Managing Remotely Made Me a Better Manager", Better Humans.
Иллюстрация: NextStep Hub
|
