Мотивація конкуренцією: як не перейти межу

Автор: Володимир Ломійчук, СЕО SalesCapital AG Ukraine
Джерело: "НВ Бізнес"

У 1980-х роках Джек Велч (Jack Welch), тогочасний CEO General Electric, впровадив у компанії нову систему мотивації, яка увійшла в історію менеджменту під назвою "stack ranking".

Ідея системи доволі проста — періодична оцінка якості роботи співробітників для формування загального рейтингу, який впливає на розмір зарплати, можливість кар’єрного зростання чи отримання додаткових бонусів. За 20 років головування Велча вартість General Electric зросла на 4 тис. відсотків, а його підхід став одним із магістральних у світовій корпоративній культурі.

Однак, попри популярність різноманітних систем внутрішньої конкуренції, питання про їхню ефективність і доцільність починає поступово ставитись під сумнів. У цій статті ми розглянемо ті випадки, коли подібні сумніви не безпідставні, а також подивимося на існуючі альтернативи.

Історія однієї ідеї: гра на виживання

Позитивний досвід Джека Велча намагалися перейняти і впровадити у власних корпораціях CEO Microsoft, Uber, Yahoo, PepsiCo та багато інших. Однак з часом почало приходити розуміння, що прогнозовані успіхи від системи stack ranking не справджуються. Адже мотивація для талановитих працівників (найперші в рейтингу і становлять 10% серед членів команди), які рухалися вгору по кар’єрних сходинках, ставала демотивацією для менш успішних працівників, рейтингові показники за певний період яких були найнижчими (теж 10%). Останні не просто піддавалися певним санкціям — компанія понижувала їх у корпоративній ієрархії. Тобто формула stack ranking доволі проста: найкращі — вгору, найгірші — вниз. Така жорстка внутрішня рейтингова система мала негативний вплив на командний дух, спричинила високу плинність кадрів, і в деяких випадках підривала ефективність діяльності компаній.

Переломний момент відбувся в період з 2009 до 2011 року: кількість компаній, які використовують stack ranking, знизилася з 49% до 14%. Відмовилися від подібної системи мотивації навіть величезні корпорації: Microsoft, Goldman Sachs, Adobe Systems тощо. У 2012 році Стів Балмер (Steve Ballmer), генеральний директор Microsoft, оголосив про відхід від деструктивної системи stack ranking, яка змушувала конкурувати співробітників між собою, замість того, щоб конкурувати з іншими компаніями. В Adobe Systems підхід назвали застарілим у розрізі цінностей ХХІ століття, а саме розвитку культури командної взаємодії, креативності та свободи дій. Показово, що від stack ranking згодом відмовилися навіть у General Electric.

Впроваджуючи рейтингову систему всередині власної компанії, варто розуміти її як позитивні, так і негативні сторони. З одного боку, вона дає можливість визначити лідерів у колективі, оцінити персональну ефективність роботи конкретного співробітника. Однак, за таких умов здійснюється підміна сукупного ефекту індивідуальним. У випадку, якщо команда працює злагоджено і успішно, хтось із співробітників все ж має отримати найнижчий рейтинг, щоб система спрацювала. Це призводить до непотрібної демотивації, страху втратити роботу й почуття недовіри одне до одного в колективі.

Проти радикалізації: м’яка внутрішня конкуренція

Але конкуренція теж буває різною. Врахувавши негативні сторони stack ranking, а саме постійний страх втратити роботу, знищення командного духу через недовіру, дискомфорт робочих умов, компанії вийшли на новий рівень внутрішньої конкуренції — за додаткові можливості (бонуси).

Один із варіантів м’якої внутрішньої конкуренції пропонують сучасні інноваційні компанії. Це можна назвати "конкуренцією за втілення ідей". Подібні проекти діють у більшості сучасних корпорацій: Facebook, Linkedin, Tesla, Amazon, Adobe Systems, Google тощо. Їх суть полягає в тому, що створюється простір для конкуренції за втілення власної ідеї всередині корпорації. В Linkedin — це проект Linkedin [in]cubator, який дозволяє співробітникам компанії висувати власні ідеї для реалізації. Якщо ідею затвердять, то створюється команда, яка протягом трьох місяців має шанс її втілити. Вона має у своєму розпорядженні внутрішні ресурси й інструменти компанії (від HR-програм до новітніх технологій).

У корпорації Adobe для співробітників діє програма "Adobe Kickstart", яка дозволяє отримати тисячу доларів для створення прототипу власної ідеї. Програма передбачає шість етапів, на кожному з яких співробітник демонструє власний прототип контролюючим особам (менеджеру відділу чи певній комісії) і, у разі схвального відгуку, може поступово залучати для його втілення нове фінансування. Подібна програма дозволяє мотивувати співробітників до саморозвитку і, водночас, дозволяє керівництву компанії отримувати свіжі ідеї для реалізації.

Як вчитися на помилках інших

Для українського бізнесу подібні приклади стають фундаментом для формування власних моделей управління, синтезуючи позитивні інструменти як жорсткого, так і м’якого типу внутрішньої конкуренції. На певних етапах еволюції компанії конкуренція стає мотиваційним тригером стрімкого розвитку або може використовуватися як інструмент підвищення ефективності роботи команди, показники діяльності якої спадають. Конкуренція — це дієвий інструмент, якщо його використати у потрібний момент. Але варто пам’ятати, що його можливості обмежені. Й завдання хорошого менеджера — вчасно відслідкувати негативні тенденції.

Своєрідний варіант трансформації системи stack ranking я особисто спостерігав у одному з проектів моєї компанії з оптимізації операційної ефективності. У фірмі, що надає професійні фінансові послуги, було запропоновано систему оцінки ефективності на базі різноманітних факторів, серед яких найбільший вплив мали рівень задоволеності клієнта наданими послугами та кількість оплачених клієнтом годин. Такий підхід дозволив поєднати м’яку внутрішню конкуренцію з системою рейтингової оцінки і просувати по кар’єрній драбині найбільш ефективних.

Зрозуміло, що наведені приклади й висновування не є універсальними, а радше вказують на певні загальні тенденції. Можна назвати кілька сфер, де внутрішня індивідуальна конкуренція за типом "зростай або йди" є засадничою — наприклад, в юридичних фірмах, де постійно триває конкуренція за шанс стати партнером фірми. Або в консалтингових агентствах, де показником успішності є індивідуальна робота з клієнтом. Однак подібні випадки — це специфічні сфери. Стійкі конкурентні переваги, як правило, засновані на злагодженій роботі команди, тому слід приділяти значну увагу побудові мотивованих команд, не забуваючи про вимірювання як індивідуального, так і колективного результату.