В одной лодке: 8 способов установить доверие в команде

Автор: Анна Браславская, HR-manager Lucky Labs
Источник: ПроHR

Доверие в коллективе — не роскошь, а необходимость, особенно если команда хочет продемонстрировать успешность и эффективность. Даже самые крутые профи, которые отлично решают свои задачи, не могут стать драйверами больших и новых прорывов, если в их команде нет прозрачности, открытости и, конечно же, доверия. Такие условия формируют особое пространство сотрудничества, при котором даже споры/конфликты способствуют появлению новых идей и стимулов. И что самое важное — постепенно уходит страх ошибаться, поскольку опора произрастает из командной поддержки.

В идеале первоначальными «носителями» доверия в команде должны быть руководители разного звена — топ-менеджмент, тимлиды, сениоры. Когда лидер открыто дает своей команде кредит доверия, сотрудники становятся не только более самоорганизованными, но и мотивированными.

Как же установить внутрикомандное доверие?

1. Быть рядом, но не мешать

Это вопрос о микроменеджменте — долой тотальный контроль за сотрудниками. Больше доверия, меньше дотошного надзора. Убирая лишний контроль, вы не только становитесь терпимей, но и демонстрируете сотруднику открытость и свою уверенность в его профессионализме.

Учитесь делегировать. Зачастую поручение задачи, которую ранее решал только руководитель, имеет поистине волшебный эффект — такой подход помогает сотруднику не только «обрастать» новыми навыками, но и формировать новые нейронные связи. Вместе с этим бонусом вы решаете вопрос мотивации человека, поощряя его энтузиазм и желание сделать больше, свернуть горы, чтобы оправдать возложенное доверие.

2. Культивировать здоровую демократию

Стиль управления командой может послужить как залогом развития доверия, так и поставить на нем крест. Авторитарный/примитивный подход, который сопровождается жестким контролем результатов, конечно же, не способен стимулировать доверительные отношения. Другое дело — сбалансированный стиль «concern for people & concern for result» (когда все решения обсуждаются с командой и есть забота о мотивации людей) и командное руководство (когда каждый сотрудник вовлечен в создание общего результата и есть высокая доля внимания к потребностям сотрудников). Именно в таких коллективах рождаются самые прорывные идеи и прогрессивные результаты. Достичь их по плечу тем руководителям, которые доверяют команде и оставляют за собой лишь право «сильного фундамента», на который можно опереться в критических ситуациях. Например, дать возможность провести сложные переговоры самостоятельно с присутствующим руководителем, поручить вакансию более сложного уровня, подготовить аналитику нового рынка/продукта для высшего руководства… Словом, доверять задачи сложнее, в которых сотрудник раскроет свой потенциал и сформирует новый рабочий навык.

3. Признавать ошибки и незнание чего-либо

Учите сотрудников не замалчивать ошибки. Своевременное признание оплошности помогает предотвратить возможный «коллапс» на уровне всего проекта. К тому же, это дисциплинирует всю команду решать проблему сообща.

В корне молчания, как правило, лежит страх. На примере разных команд убедилась, что люди больше склонны отстаивать свою точку зрения (даже если она очевидно неправильная) не потому, что она кажется им истиной в последней инстанции, а исключительно из-за страха. Кто-то боится признаться в том, что чего-то не знает; иной переживает, что некомпетентность откликнется осуждением окружающих…

Маска самозащиты от страха срабатывает и в случаях, когда сотрудник закрыт к новым знаниям и аргументирует необходимость любого обучения с позиции «мне это не нужно, я и так классный».

Новые решения, идеи возникают, когда партнеры в команде (особенно руководители) не боятся признать, что чего-то не знают. Такое признание создает настоящее доверительное пространство, так как тимлид/руководитель демонстрирует не только веру в экспертность своей команды, но и готовность принимать/обсуждать ее идеи. Подобная тактика вовсе не делает руководителя уязвимей или слабее в глазах сотрудников. Напротив, формирует более доверительную и открытую атмосферу, в которой рождаются новые решения, а сотрудники знают, что их слышат.

4. Расширять горизонт ответственности

Лучшая профилактика ошибок — привить сотруднику осознание ответственности за возможный промах. А еще лучше — обучать управлению рисками, чтобы сотрудник мог адекватно оценивать стоимость ошибки еще до ее возникновения. Как это отражается на доверии? Сотрудники чувствуют больше значимости своего вклада и могут его померять на уровне всего отдела. Начинают принимать больше правильных решений и уменьшать процент срыва дедлайнов. Личная эффективность сотрудника = результат всей команды.

5. Строить открытые коммуникации

Когда члены команды общаются честно, открыто и без утаивания информации, они культивируют атмосферу доверия. Когда самые высокопоставленные лица в компании (президент, вице-президент, гендиректор) выходят к рядовым сотрудникам и принимают участие в совместных совещаниях, они подают замечательный пример доверительных взаимосвязей. По некоторым HR-исследованиям, руководителю желательно посвящать коммуникации с сотрудниками 50% своего времени. В таком случае команда ощущает не только доверительные отношения, но и «сильную руку» своего наставника, принимающего важные решения.

6. Давать второй шанс в работе

Бывает, доверил человеку проект, а он его «завалил». Как отреагируете? Многие попросту перестанут доверять такому сотруднику, и в следующий раз все возьмут на себя. Спешим вешать ярлык «неудачник», забывая, что каждый из нас имеет право как на ошибку, так и на второй шанс. Поэтому хорошенько проанализируйте, почему так случилось; поймите, что делать с этим дальше и… продолжайте делегировать задания, просто более простые, постепенно повышая уровень сложности.

7. Доверяй, но проверяй

Доверять нужно действия, а проверять результаты. Дайте команде возможность решать задачи комфортным и удобным для нее путем. При этом развивайте в сотрудниках мышление многомерного пространства, при котором в зоне видимости — не только фронтовая часть задач/проблем, но и понимание рисков, которые прячутся за ней. Проверяйте только самые важные контрольные точки, как промежуточный результат вложенных усилий, тем самым помогая команде сохранять ощущение реальности и достижимости глобальной цели.

8. Отбирать людей по ценностям

Формируйте не просто коллектив, а команду носителей нужных вам ценностей, включая доверие. Тогда на старте работы вы получаете потенциал, который можно трансформировать в навык. Вам не придется переучивать людей или менять их отношение к миру. Вы изначально приглашаете к сотрудничеству открытых людей, которые знают цену ответственности за предоставленный им кредит доверия. Людей, которые могут разделить ответственность за результаты всей команды, а не только свои — важно беречь и давать, чтобы усилить потенциал команды за счет потенциала каждого.

Иллюстрация: Depositphotos.com