Управляться с управленцем

Автор: Валентина Кузык
Источник: "Власть денег" (№25-26, 2013)

Напрасно руководители думают, что они единолично правят в своем подразделении. На практике может оказаться, что подчиненные оказывают гораздо большее влияние на все рабочие процессы.

Автор коллажа: Олег Локтев

"В одной из компаний, где мне довелось работать, была удивительная ситуация, когда сотрудник стал фактически серым кардиналом в подразделении. Под самым носом у босса он не просто продвигал нужные ему заказы, поставщиков и т. д., но даже умудрился подредактировать размеры окладов — свой и коллег. Босс, доверяющий полностью своему "незаменимому" сотруднику, даже не предполагал, насколько развернулся его подчиненный, — рассказывает Анастасия Семенченко, HR-менеджер дизайнерского агентства Tophouse (штат — 20 чел.). — Закончилась ситуация плачевно. В один прекрасный момент собственники "схватили за руку" сотрудника на получении "отката". Следом за ним "ушли" и босса. Поскольку собственники не могли поверить, что руководитель может быть не в курсе ситуации, и решения по выбору поставщиков принимались единолично рядовым сотрудником".

Главный провокатор

Причины для возможности манипуляций всего три: личность самого подчиненного, личность руководителя, либо же попросту неграмотно выстроенные внутренние процессы в организации.

Естественно, руководители чаще рассматривают именно третью причину в качестве основной. Они готовы согласиться с тем, что одним из провокаторов подобного поведения подчиненных является несовершенная система организации труда и мотивации.

"Любой наемный сотрудник пытается использовать манипуляции как инструмент получения личной выгоды и дополнительных льгот. Чаще всего это связано с его недостаточно эффективной индивидуальной мотивацией. Или в случае, когда сотрудник достигает так называемого "стеклянного потолка" в работе, то есть максимального карьерного достижения. Иногда это связано с эмоциональным выгоранием и потерей интереса к работе. Обычно у таких сотрудников заметно снижаются ключевые показатели результативности: объемы продаж, количество клиентов и сделок", — делится Алексей Мащенко, бизнес-тренер, психолог, консультант OMT (штат — 50 чел.).

Но чаще всего причиной манипулятивного поведения подчиненных становятся неправильно расставленные акценты в работе между результатом и процессом.

"Зачастую руководителя в работе своих подчиненных интересует активность, которая приносит прибыль. Подчиненным же легче создавать видимость подобной активности, чем упорно работать на результат, — считает Татьяна Бреус, менеджер по подбору персонала, Пиреус Банк в Украине (штат — 600 чел.). — Подобная манипуляция происходит через подмену понятий, когда руководитель спрашивает о результате, а подчиненные рассказывают ему о процессе. Например, менеджера по продажам спрашивают о его успешных сделках, а он рассказывает о количестве совершенных звонков, контактов с потенциальными клиентами, собранных в базу данных".

Важно отметить, что сами руководители на практике провоцируют подобную подмену "процесс-результат". Самый главный провокатор в этом деле — частые отчеты о проделанной работе. В ситуации, когда продемонстрировать мгновенный результат невозможно, а отчеты требуются ежедневно, сотрудники просто вынуждены прибегать к описанию процесса. Полная концентрация на конкретных действиях полностью вытесняет результат, как конечную цель работы.

Но самой главной причиной появления подобных манипуляций является не только несовершенная организация всех бизнес-процессов, но сама личность босса и личность сотрудника.

"Важно понимать, что организация дает лишь инструменты для манипуляции, и чем хуже отлажена система, тем будет их больше. Самые "ведомые" начальники — руководители крупных отечественных компаний, где размыты границы ответственности", — считает Анастасия Семенченко.

Однако, по мнению эксперта, главная причина возможности манипуляций кроется в самом руководителе, который чем выше забирается по вертикали власти, тем более отчужден от своих подчиненных. В итоге иногда в силу своей любви к лести и чувству значимости, иногда в силу просто занятости, он не способен рассмотреть манипуляции со стороны подчиненных. Да и признать подобный факт не позволяет самолюбие (подробнее — см. "8 путей обмана босса").

Борьба с манипулянтами

Шаг первый — начать борьбу с манипуляциями сотрудников нужно с себя любимого. Первое, что придется сделать руководителю — осознать и принять тот факт, что им тоже могут манипулировать. Для этого стоит внимательно пересмотреть список из восьми предложенных вариантов обмана и применить каждый из них к своей рабочей жизни.

Например, стоит задуматься: бывали ли случаи, когда мнение о собственных сотрудниках складывалось исключительно на основании мнения их коллег; случались ли ситуации, когда переданный приказ через конкретного человека в итоге был искажен; как часто сотрудники предлагают единственно возможный вариант решения, ссылаясь на нехватку времени и т. д.

Особого внимания требуют так называемые "незаменимые" сотрудники. Стоит проанализировать, не стало ли их мнение единственно правильным и безапелляционным в глазах руководства, и не берет ли этот человек часть функций руководителя на себя, лишь на основании его прежних заслуг.

Удобнее всего взять предложенный готовый список и напротив каждого пункта прописать собственные ситуации и собственные "просчеты" или черты характера, которые позволяют сотрудникам повести себя подобным образом. Кроме того, листок со списком возможных манипуляций и собственных ошибок стоит держать у себя на виду. Напоминание о подобных действиях сотрудников заставит быть более осмотрительным.

Шаг второй — контроль над информацией. Поскольку все беды происходят от возможности сотрудников "играться" с информацией, то стоит эту возможность пресечь. В борьбе с манипуляциями есть три правила передачи информации.

Правило первое — задания стоит раздавать лично, если нет такой возможности, то в виде письменного распоряжения. Правило второе — информация, предназначенная для всех, должна быть оглашена прилюдно. Правило третье — не стоит "плодить глашатаев". Человек, получающий единолично из рук босса информацию, автоматически получает инструмент для манипуляций.

Шаг третий — манипулировать манипулянтами. Если же вся работа в подразделении в интересах бизнеса построена на наличии "звезд", на неравном отношении к сотрудникам одного ранга, то лучший способ бороться с манипуляциями "звезд" — создавать команды. Как только в процессе будут участвовать двое, возможность манипуляций отпадет сама собой. Психологически люди готовы к "маневрам с информацией" только если уверены, что не будут пойманы. Да и "запускать" информацию, выгодную кому-то одному, в команде гораздо сложнее.

Шаг четвертый — предупреждение изменившегося поведения сотрудников. "Руководителю нужно развивать чувствительность к любым неожиданным изменениям со стороны сотрудников и немедленно разбираться с их причинами, — советует Алексей Мащенко. — Осознавать и направлять мотивацию сотрудников, коллективную и индивидуальную, увеличивая степень вовлеченности в работу, особенно с помощью внимания, поддержки и стимулирования к достижениям. Ведь инструментов нематериальной мотивации, которые могут быть результативными, предостаточно. Из наиболее действенных могу порекомендовать рейтинг лучшего и худшего сотрудника, систему соревнования между отделами и систему наставничества".

Шаг пятый — возвращение акцента работы с процесса на результат. "Советом руководителю будет определение и закрепление для своих подчиненных показателей эффективности, завязанных исключительно на результате. Например, 10 продаж в месяц или пять новых привлеченных клиентов", — говорит Татьяна Бреус.

Кроме того, стоит убрать из рабочего процесса всевозможные моменты, провоцирующие "зацикленность" сотрудников на процессе. В первую очередь стоит проанализировать рациональность частоты отчетов сотрудников и привязать ее хотя бы к промежуточным результатам. А во вторую — поменять саму форму отчетов, сократив до минимума поэтапные действия и расширив часть, связанную с конкретными результатами.

А как у них?

В компаниях Западной Европы и США понятие этичного поведения сотрудников — не просто понятие "на бумаге".

Многие компании разработали целые талмуды правил этичного поведения. Они содержат целые главы запретов поведения по искажению информации, использованию ее на собственное благо, а не на благо компании и т. д. Крупнейшая канадская телекоммуникационная компания, в которой работает более 60 тыс. сотрудников, разработала целый "Кодекс основ ведения дела".

Каждый сотрудник имеет собственный экземпляр Кодекса. В нем обязательно должны быть пометки сотрудника, демонстрирующие его проработку. За этим жестко следит руководство. В ситуациях, когда этический кодекс компании нарушается, сотрудникам разрешено прибегать к "информаторству".

Западное информаторство существенно отличается от нашего "доносительства". Информаторство носит форму обоснованного доклада о наличии нарушений этических норм, с подтверждением фактов нанесения ущерба компании и доказательством, что информатор не смог собственными силами остановить нарушение этики. Если информаторство посчитается недостаточно обоснованным, сотрудник рискует быть уволенным.

8 путей обмана босса

Опрос экспертов "ВД" и анализ ситуаций, описанных российскими и украинскими боссами, позволяет выделить восемь самых ярких вариантов поведения подчиненных, с помощью которых они пытаются манипулировать своим боссом.

1. Подмена понятий "процесс-результат". Ситуация, когда подчиненный в качестве отчета о работе преподносит масштабный список звонков и встреч. За таким массивом отсутствие результата (или его низкий уровень) уже теряется. Упрекнуть в бездеятельности сотрудника невозможно.

2. Эффект глашатая, или испорченный телефон. Когда руководитель передает информацию, предназначенную для целой группы сотрудников, раздает задания через одного человека, он должен быть готов к выгодному для подчиненного искажению информации. Характерной чертой такой передачи информации является то, что передается она от имени босса и преподносится в виде цитаты. Используется, например, для перераспределения заданий, перепоручения коллегам, самоустранения от ответственности за выполнение.

3. Что дозволено королю, не дозволено простым смертным. Статус "незаменимого" сотрудника позволяет без страха наказания и увольнения распоряжаться собственной занятостью, продвигать выгодные сотруднику идеи, занимать позицию неформального лидера и брать на себя часть функций руководителя.

4. Не сказать — не значит соврать. Предоставление боссу дозированной или искаженной информации о проекте/ходе выполнения задания позволяет сотруднику оставлять для себя наиболее легкий или понятный путь решения задачи. Далеко не всегда такой путь идет в интересах бизнеса, но всегда в интересах сотрудника. Кроме того, дозированная информация, предоставляемая сотрудником боссу, позволяет найти весомые оправдания срыва проекта или задания.

5. Не сказать — не значит соврать 2. Не информируя руководителя о ходе работы, а ставя его перед уже свершившимся фактом, сотрудник принимает единоличное и выгодное ему решение. Элементарное затягивание выполнения задания до критической точки не оставляет руководителю вариантов выбора решений. Босс вынужден принять единственный (выгодный для сотрудника) путь решения задачи.

6. Перекладывание ответственности. Противоположный 4-му и 5-му пунктам вариант поведения, следуя которому сотрудник обсуждает с боссом малейшие нюансы своей работы, вынуждая руководителя предлагать и принимать решения за сотрудника. Такая позиция дает возможность сотруднику полностью переложить на босса ответственность за свою работу.

7. Козырять знакомством. Использование "нормальных" отношений с боссом в качестве "козыря" в собственных интересах без ведома начальства, позволяет сотруднику решать собственные вопросы. В то же время ставит руководителя в позицию "должника" перед людьми, которые "среагировали" на знакомство с боссом.

8. Личные счеты. Сотрудники-манипулянты не редко пытаются использовать руководителя в качестве "карающей руки". Здесь есть масса вариантов, как добиться от босса нужного результата. В ход идет и "стукачество", и дезинформация, и попытки слегка подкорректировать функционал противника (если, конечно, есть такая возможность). Таким образом, подчиненные руками босса стараются либо избавиться от конкурентов, либо решать вопросы, связанные с личной неприязнью в коллективе. Особенно легко это удается "незаменимым" и старожилам компании.